新常態下的零售銀行：人性?科技?轉型?盈利

江川

面對新常態，零售銀行必須通過對體驗層、交付層、管控層進行差異化定位，從而形成客群深耕型、渠道創新型、產品專家型、全面制勝型和生態整合型五大差異化業務模式。

一直以來，中國銀行業對零售銀行業務都不太重視，大家都不太指望零售銀行能怎樣。但在新常態之下，零售銀行的發展變得炙手可熱。3月20日，波士頓咨詢公司（BCG）發布的最新報告預測，到2020年，整個中國銀行業的零售銀行業務的收入規模會達到3.5萬億，在全行乃至全社會的地位都會變得非常重要。

中國零售銀行業走過20年的發展，今天正處在一個挑戰與機遇并存的關鍵點上。一方面需要直面產品同質化、客戶經營簡單粗放、內部管理割裂、反應速度慢、盈利能力弱等一系列挑戰;但另一方面也要意識到，零售銀行業正站在一個巨大的機遇面前。報告作者之一、BCG合伙人、中國金融業智庫負責人何大勇表示：“實現突破創新、跨越式發展、真正兌現‘以客戶為中心的承諾的機會來了。誰能準確洞察內外部環境的新常態，積極打造差異化的業務模式，扎實培養基礎能力，誰就有機會實現轉型和盈利，成為2020的領跑者。”

為什么如此重要

首先，零售銀行業務帶來的收入會占到整個銀行業收入的40%以上，這在很多成熟的國家已經成為現實。德國、法國的零售銀行業務收入已經逼近甚至超過了60%，即使在發展中國家、新興市場，40%也可以說是一個底線。而中國目前大部分銀行的零售銀行業務占比普遍在20%左右，只有個別銀行能夠突破40%。

其次，零售銀行業務在整個銀行業務中是低成本資金的來源。大家知道，國內考核存貸比，當存貸比緊張的時候，銀行就會非常希望拓展存款規模，在這一點上，零售銀行的重要性是無可比擬的。

再次，零售銀行業務的穩定性非常強，這在全球市場都一樣。相對于對公業務和資本市場業務，零售銀行業務的穩定性在金融危機時已經多次體現出來。

最后，零售銀行業務的股東總回報率非常高。像花旗銀行，在1986年至1997年這十年間，其股東總回報率在50%-500%，尤其是在1994年以后，回報率從200%直線上升。正是零售業務幫花旗銀行克服了危機并重獲新生。

零售銀行業務為什么會變得更重要？報告作者之一、BCG資深合伙人、亞太區金融機構專項業務負責人鄧俊豪認為，在新常態下，中國消費者的消費信貸將在五年之內翻三倍，這樣的增長會給銀行業帶來巨大的發展空間，而且會使整個金融市場發生很多變化，這對于整個零售銀行業務來說都是利好的。比如利率即將自由化。另外監管層也做出了很多努力去促進創新的發展，而且中國互聯網金融的迅猛發展在全球市場幾乎是絕無僅有的。

在這個大背景下，金融市場會掀起一場非常激烈的競爭，而競爭并不僅僅局限于銀行業，很多跨界的新競爭者也會進入。在這種情況下，大家要拼能力，而這個能力是全方面的，包括風險控制、產品創新、定價、流程，內部組織，等等。

未來的趨勢變化

抓住新增客戶是中國零售銀行實現新發展的關鍵舉措。那么未來的客戶在哪些方面是比較具有吸引力的呢？主要有三方面：

第一是消費中產的崛起。2014年，整個個人消費量是2010年的兩倍，是2005年的四倍。中產階級的消費正在從生活必需品逐步升級至更加高端的品類，比如有機食品、外出就餐、汽車、奢侈品、海外旅游等。相關金融服務，如汽車貸款、消費貸款、出國金融、信用卡、支付等將為此提供重要支撐。中產階級是消費崛起的主力，占整個城市家庭戶數的63%，占個人消費總額的76%。抓住中產階級就相當于抓住了零售業務的主要收入。

第二是養老一族日漸重要。50歲以上的人口占全國人口的比例：2010年是24%，2020年將上升至33%，2050年會達到46%，相當于在10年到20年期間，養老人口會增加1個多億。中國的財富主要還是掌握在中老年人手上，尤其是40歲以上的人掌握了中國財富的主體。養老一族對金融需求是非常龐大的，尤其是對于跨期保質的金融產品需求量很大，包括養老保險、理財規劃、理財產品、債券這樣的金融產品將迎來非常大的發展高峰。

第三是城鎮新興一族將成為未來五年的新增長點。到2020年，2/3的新增中產家庭基本是來自三線城市以下，尤其是潛在中產的比例更大。傳統股份制銀行一般覆蓋幾百個網點就差不多了，現在因為整個財富下沉，新興的中產階級的升起，未來整個城市覆蓋數需要增加，如果覆蓋70%的新增富裕中產階級的家庭需要342個城市，如果觸及70%的新增潛在中產家庭需要619個城市。對很多中小銀行來講，網點的下沉、機構的下沉或者營銷的下沉是一大趨勢。

除了客戶群的變化之外，客戶的行為也發生了巨大的變化。現在客戶對銀行更加挑剔，除了看金融產品本身的要素之外，他們還注重情感要素，看產品是否有趣、是否新鮮、是否個性，在購買的時候更強調多渠道的體驗。他們會把銀行的網站跟購物的網站去比較，到網點他們會把銀行跟咖啡店去比較。客戶希望銀行在服務效率上達到72%的水平，可是實際只做到了41%;客戶希望銀行在簡單、易操作、便捷上達到67%的水平，實際上只做到了一半。面對客戶的這種行為改變，中國的金融機構該如何去適應呢？這是一個非常大的主題。

客戶的行為變化導致渠道的變化。美國的數據顯示，到2020年整個交易量會比2010年翻一倍，主要來自于移動端，傳統網點只占1/6左右，這是很大的渠道變化。對銀行來講，如何適應這樣的變化，發展出多渠道整合能力，將變得更為重要。

新常態下，金融產品將越來越生活化。金融產品和生活場景的結合會成為一大趨勢。傳統銀行是先開發產品，再通過渠道推薦給客戶。但是在互聯網金融的趨勢下，客戶與金融產品往往離得很近，金融產品跟生活產品的綁定已經成為越來越重要的趨勢。

新常態下，移動互聯網、大數據、云計算等新技術能夠極大地提升客戶體驗。因為這些新技術的出現跟客戶的接觸點變得非常多，也因為這些技術的出現，使得銀行能以更低的成本發現客戶的需求，以更低的成本交叉銷售產品，以更低的成本完成了風控。新技術的改變將成為未來零售銀行的一大驅動力。

新常態下，零售銀行在識別自己競爭對手的時候，已經變得異常困難。他們的競爭對手不再是銀行或者銀行同業之間，而是券商、保險、信托這樣的非銀金融機構，也有小貸金融公司，也包括互聯網公司、電子運營商等，在金融服務各個環節上已經變成沒有邊際的競爭。競爭越來越激烈，而且越來越跨界。

這種趨勢導致整個零售銀行業未來的格局將會發生變化，垂直專業分工初步形成：客戶獲取碎片化、服務渠道網絡化和產品運營整合化。

應對趨勢的策略

面對新常態，報告提出零售銀行必須以差異化的業務模式進行應對。不同銀行通過對體驗層、交付層、管控層三層框架不同要素上進行差異化定位，從而形成客群深耕型、渠道創新型、產品專家型、全面制勝型和生態整合型五大差異化業務模式。

報告作者之一、BCG董事經理張越表示：“不管選擇何種差異化業務模式，零售銀行都應致力于提升七大關鍵能力，為持久的競爭優勢建立基礎。包括積極的客戶獲取和精益的客戶管理，有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗，直擊痛點的產品和服務，高效的運營體系、大數據能力、IT平臺，綜合定價與穩健的風險管控，靈活應變的組織與管控機制，跨界的生態系統整合等。”

不管外部環境發生什么樣的變化，修煉扎實的內功對零售銀行來說應該是不變的主題。完美的零售銀行應該是人性與科技的統一、金融與生活的統一、傳統與創新的統一。