中國銀聯直聯模式建設的思考

汪蕾　丁一泓

【摘要】本文從產業結構分析的角度，應用關鍵成功因素分析的方法，提出建設直聯模式的關鍵成功因素，以及中國銀聯總公司層面在關鍵成功因素中所要正確處理的各種關系和相關建議。

【關鍵詞】直聯模式 中國銀聯 關鍵成功因素 建議

一、直聯模式的定義

所謂直聯模式，就是在本地銀行卡網絡中心建成后，將商戶POS終端，直接與銀聯系統相連接，通過銀行卡網絡中心向各發卡銀行交換授權交易信息，同時轉發至商戶POS終端完成交易。這種由銀行卡網絡中心統一布點和管理的直聯POS方式，解決了商戶受理銀行卡帶來的很多難題。一般來說這種模式初期投入較大，要求商業銀行能夠更加積極主動地配合。通過直聯POS方式，避免了資源的重復投資，形成了開放、共享、高效的現代金融網絡，改變了傳統商戶POS終端的經營方式。

二、建設直聯模式關鍵成功因素

建設直聯模式的關鍵成功因素包括以下三方面：

一是銀聯對產業鏈的控制力。銀聯要與成員機構達成優先發展直聯、支持間聯，間聯以增量市場為主，不影響直聯存量市場的共識，力爭直聯模式占市場主導地位。

二是銀聯要加快直聯受理網絡建設，快速擴大網絡規模。銀聯要正確處理經濟效益和履行社會責任和歷史使命的關系，加快二級地市和發達縣市的受理市場建設工作，加快各種新業支付渠道的技術創新和市場推廣力度，不斷擴大銀聯直聯網絡的規模，鞏固和加強銀聯網絡。

三是銀聯要提高對成員構和特約商戶的服務能力。銀聯要牢牢掌握對直聯模式下收單專業化服務機構的管理權，加強對收單專業化服務機構的管理、指導和培訓，共同提高對收單機構和特約商戶的專業化服務水平。

三、正確處理直聯和間聯的關系，提高對銀行卡產業鏈的控制力

（一）銀行間聯的動因分析

銀行間聯的動因主要體現在三個方面：

一是目前直聯收單系統無法滿足成員機構基于本行卡增值應用的各種個性化需求，導致部分商業銀行發展間聯POS的需求。

二是成員機構認為利益受到損失或直聯模式下專業化服務成本過高；從收單機構的角度，其認為“本代本”交易不應收轉接費；從發卡機構的角度，由于專業化公司投放POS動機與銀行付費不一致、各地租賃費未隨POS機具成本變化而改變等原因，導致一些地區的發卡方因支出高額的租賃費和維護費，其收益水平甚至明顯低于規定的獲取比例。

三是部分地區直聯模式下，收單機構統一委托銀聯體系開展專業化服務，部分銀商集團子公司還直接開展直聯收單，而商業銀行認為只得了發卡方分潤也不愿承擔收單風險，收單責任主體缺失，風險責任不明確。

（二）銀聯如何堅持直聯模式

為堅持直聯，應對目前受理市場間聯發展的挑戰，銀聯應采取如下策略：公司從戰略定位上對直聯有明確的策略，在市場化原則重點解決目前存在服務個性化、本代本、利益分配機制等方面問題，通過改進技術和業務模式來試點并推廣新的直聯模式，通過加強內部管理來形成“一站式支付解決方案”的提供能力。

四、正確處理社會責任與經濟效益的關系，擴大銀聯網絡規模

（一）完善受理市場聯合發展機制，鞏固直聯模式的主導地位

銀聯要組織收單機構開展受理市場直聯模式的聯合業務發展競賽，加大對直聯模式的鼓勵和支持力度。通過靈活多樣的市場化手段引導商業銀行采用直聯模式開展受理市場建設。

（二）兼顧經濟效益和社會責任，擴大網絡規模和交易質量

銀聯要結合受理市場業務發展競賽，在擴大市場規模的基礎上注重精耕細作，兼顧機具、商戶數量和交易質量的同時要突出強調銀聯的社會責任。一方面要加大力度進行市場深挖，重點做好酒店、賓館、餐飲、娛樂、百貨等高扣率商戶的拓展工作；做好細分行業市場，根據行業特點采取有效措施提高終端機具活動率，提高交易規模和交易知量；另一方面要突出強調銀聯的社會責任，對二級地市、經濟發達縣市及經濟狀況確實不好的地區同樣要加強銀聯網絡建設的市場投入，對機具活動率較低的中小商戶要強化培育和激活，不能因為產出效益差就放棄開發或降低服務水平，要承擔起銀聯的社會責任，采取特殊扶持政策推動受理環境建設，可嘗試通過多種機具租用利益補償機制和特殊費率等方式降低經營成本。

五、正確處理管理和服務的關系，提高對機構和特約商戶服務水平

在直聯模式下，銀聯體系的收單專業化服務公司受銀聯的委托，為收單機構提供收單專業化服務，參與收單收益的分配。建設和改善國內銀行卡受理環境，是銀聯與專業化服務公司共同的事業、共同的責任。

部分收單專業化服務公司服務水平不高，服務意識不強，風險意識不足，對收單銀行及特約商戶收銀員培訓不夠，不能及時解決收單銀行發展特約商戶及商戶受理銀行卡業務中的問題。這些問題是我們下一步業務發展的巨大障礙，對此，我們必須高度重視，并在今后的工作中采取切實措施，認真解決。

收單專業化服務公司的服務水平，是影響直聯模式的生命力、影響銀聯對成員機構服務水平的重要因素，因此必須加強對收單專業化服務公司的管理，提高銀聯體系整體對收單機構的服務能力。

（一）加強對收單專業化服務機構的管理和服務

在分公司層面，進一步完善專人負責制度，根據專業化服務公司提出的各項工作問題和業務需求，指定專人負責各項業務的指導和跟進支持工作，信息處理貫徹首問責任制，建立良好的信息反饋機制，對各專業化服務公司提供全方位的服務和支持。每月及時向各專業化服務公司提供交易報表及數據分析，并對反映出來的問題提出改進意見和措施。

（二）堅持“服務第一”理念提高對收單機構和特約商戶服務水平

各專業化服務公司必須嚴格遵守銀聯的管理規定，按照銀聯的統一部署、統一要求開展工作。

一是要加大對專業化服務公司的專業化服務水平的整頓，實現對專業化服務隊伍的統一管理，提高專業化服務效率，提高對收單機構和特約商戶的服務水平。

二是要加強風險控制，積極協調收單機構，嚴格執行商戶發展和準入的審批工作，加大對商戶違規套現責任的說明和防范銀行卡受理風險的培訓。

三是要深入開展對特約商戶和收銀員的服務營銷。專業化服務公司要認真組織做好特約商戶收銀員培訓工作，完善收銀員綜合培訓服務體系，提升收銀員受卡積極性。

四是要各專業化服務公司要積極開展受理市場研究分析，建立受理市場發展動態報告體系，做好對受理市場參與方的信息服務，引導受理市場科學發展。

參考文獻

[1]阮承江.《總對總集中商戶收單模式的機遇和挑戰》.《經濟視角（下旬刊）》2013（08）.

[2]李雪.《“直聯”和“間聯”利弊分析》.科技致富向導，2012（14）.

作者簡介：汪蕾（1977-），女，漢族，籍貫安徽，無錫職業技術學院經濟管理學院營銷系講師，1998年獲得工學學士，2006年獲得工商管理碩士。