企業的抗周期考量

本刊記者 胥苗苗

航運市場的波動一直都是難以揣摩和掌控的。那么，企業在市場周期內如何運用抗周期智慧規避行業周期性低谷風險呢？

自2008年全球經濟危機爆發以來，航運業一直處于低迷狀態，就像字母“L”型，走到底部以后且長期在底部徘徊，盡管2014年狀況有所好轉，但復蘇仍然乏力。這期間，一批經營不善的企業黯然離場，但也有一批企業以卓越的表現成功抵御了行業整體性低迷，在逆境中成功突圍。那么，企業在市場周期內如何運用抗周期智慧規避行業周期性低谷風險呢？

三個能力缺一不可

航運市場的波動一直都是難以揣摩和掌控的。每一個從業者都可以將以往的市場數據收集起來描繪成曲線,運用簡單或復雜的數學方法加以預測,但是幾乎沒有人能從中準確說清楚曲線未來的形狀。規避周期風險，需要企業展現更多的自身能力。

企業能力的分類很多，一般包括企業運作能力、戰略管理能力、資源獲取能力、創新能力等。對于企業的成長來說，起決定性的因素是企業的“企業家”能力。上海海事大學城市現代物流規劃研究所原所長徐劍華教授認為，這里所說的“企業家”能力主要是指三個方面的能力，即敏銳的洞察力、正確的決策力和堅定的執行力。這三個能力既有緊密的關聯性，同時又相互獨立。敏銳的洞察力，我們可以從馬士基公布的決策，采取的措施看出他有著很強的洞察力。除了敏銳的洞察力，還需要有正確的決策力。一般來說，私營企業的決策力要強于非私營企業。比如馬士基，雖然它名義上是股份制企業，上市公司，但實際上是家族控股的公司，家族占有份額在50%以上，可以控制投票權，決策實施起來就相對容易。長榮和東方海外都是如此。對私營企業來說，將洞察力轉化為決策力幾乎不存在什么障礙。但如果是非私營企業，那么這兩個能力的轉化可能就沒有那么順暢，因為存在很多的股東，要說服這些股東實施一致的決定，困難顯然要大得多。特別是對瞬息萬變的航運市場來說，機會稍縱即逝，一旦沒有把握住機會，風向可能就會發生變化。因此我們看到當洞察力要轉化為決策力，中間可能有很大的失真，不能夠完全實現。舉例來說，最近赫伯羅特總裁辭職，雖然真正原因不得而知，但和赫伯羅特在大型集裝箱船領域的行動遲緩難說無關。早在幾年前，赫伯羅特就已經看到了集裝箱大型化的遠景，但由于內部股東意見不統一，直到現在也沒有真正落實，因此，并不能說赫伯羅特沒有敏銳的洞察力，只是它沒有及時地把洞察力轉化為正確的決策力。

另一方面，決策力要轉化為執行力，這里面也有很大的學問。馬士基首席執行官施索仁2012年上任第二天就宣布大裁員，裁員人數多達400余人，與此同時，施索仁還對馬士基高層進行了大換血，把原有6個重要部門的執行官換掉了5名，僅剩1名。可以看出，新CEO上臺以后，要把他的新思路貫徹下去，就勢必要換掉舊一任CEO留下的跟他思路不一致的人。這就說明，有了正確的決策力了以后還需要在用人方面要重用那些能夠貫徹這種正確決策力的人才，這樣政策才能得到很好地貫徹和執行。另外，馬士基的前一任CEO柯林在2011年給馬士基帶來了虧損，馬士基董事會馬上把他換掉，換成了施索仁。從這一點也能看出馬士基在執行力方面的堅定和果敢。施索仁上臺三年以來，不僅年年盈利，而且三年的盈利達到了42億美元，可以看出馬士基在選人方面也具有獨到的眼光。

其實，除了馬士基，其他的航運公司也可能看到了問題和商機所在。但是他們為什么就不如馬士基做的成功？徐劍華認為主要就是在這三方面能力上的銜接和貫徹方面存在問題。因此，有了敏銳的洞察力，不等于就有正確的決策力，更不等于就能有堅定強大的執行力。只有將這三種能力形成合力，融匯貫通，才能發揮最大的功效。

精良的經營管理是王道

航運業是一個跨周期行業，在不同的時期需要智慧來把握住大的方向，一般來說，大的方向和趨勢大家都能看得到，但是在具體操作的細節方面卻不是家家企業都能做到如馬士基般精湛完美。

成本節約是體現一個企業精良經營管理的重要一環。大連海事大學世界經濟研究所所長劉斌教授認為，成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。尤其是在市場行情低迷的時期，成本控制就顯得尤為重要。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。馬士基始終在成本控制方面做得很好。從某種程度上來說，馬士基的成本控制幾乎到了一種自虐的程度。對此，徐劍華教授表示，在削減成本方面，馬士基可以說是航運企業中的佼佼者。馬士基提出的聯盟、造大船以及減速航行等等措施都能夠達到削減成本的效果。最近，馬士基為了適應在北美、波羅的海、北海的排放控制區域內(ECA)只能通過低硫排放的新規，又推出了雙燃料船舶（即環境友好型船舶）計劃。此外，馬士基還為北海—波羅的第航線量身訂做了20條支線船舶，因為這條航線全程都在ECA區域內。由此可見，馬士基做出的這一系列決策都是在當前比較困難的環境下從實際出發而做出的，非常實用。

另一方面，多元化經營也是展現企業精良經營管理的重要方面。由于航運業的高風險性，企業在發展壯大之后往往都要通過多元化經營的手段來規避風險。多元化經營戰略是航運企業分散風險、保證企業原有業務健康發展的重要手段。航運業巨頭馬士基就很好地運用了這一戰略。馬士基的業務結構主要包括五大類，集裝箱運輸、零售、石油和天然氣、油輪等其他海上運輸和服務、造船以及其他工業和銀行投資。這一戰略最大的作用就是利用不同業務的周期性差異，平衡海運業務周期性風險，從而在海運業務周期下行時，能夠維持均衡的現金流量。對馬士基來說，更難能可貴的是，在經濟危機來臨之時，馬士基當機立斷地就把旗下的奧登賽（Odense）船廠賣掉了，這家船廠可以說為馬士基集團立下了汗馬功勞，馬士基每次建造的大船都是在這家船廠秘密建造出來的。據徐劍華教授介紹，今年，馬士基打算從大麥超市中退出來，對達史克銀行減持股份，從去年馬士基集團的報表中可以看出，去年馬士基利潤航運所得的利潤占到了整個集團利潤的一半以上，可以看出馬士基航運做得非常出色，即使是在航運低迷時期。因此，可以說這和馬士基精良管理是密不可分的。

此外，精良的管理還包括在經營戰略上不出現大的失誤。拿中遠和馬士基作比較，中遠的經營狀況就很容易說明問題。劉斌指出，中遠的經營管理戰略上出現過失誤，中遠做的FFA(遠期運費協議)失敗導致中遠從2009年到2012年，總共賠進去了200多個億，2013年情況稍微有所好轉，2014年在國家政策的扶持下可以說暫時地度過了難關。由于中遠的經營不善，中遠旗下的中散可以說是大病一場，差一點病入膏肓。但反觀馬士基卻沒有出現過類似的失誤，因此可以一直在困難時期也能保持盈利。

在差異化中尋找機遇

自2008年經濟危機以來，可以說所有的企業，包括航運、造船和海工企業都受到了不同程度的沖擊。然而，我們仍然能夠看到各個領域都有表現不俗的企業，對此，中國船舶工業經濟研究中心主任包張靜分析指出，在危機或者市場出現低谷的時候，應對好的往往是那些比較淡定、經歷過市場起伏、能夠把脈市場周期、踩準市場節拍和步伐的企業。因為市場有其內在的運行規律，有自身的生態系統，企業不能夠人為打亂或是破壞這種生態系統，只能通過了解市場，遵循市場運行的潛規律，并且懂得在什么樣的市場情況下做什么樣的事情，才能生存并求得發展。

然而，當前的航運市場格局正在發生著巨大改變，除船東外，其他相關方如貨主、銀行、基金公司等也紛紛建立自己的船隊。隨著外部環境的改變，企業除了要在航運周期中制定自己的戰略定位，一定要注重自身內功的修煉，做到差異化定位，一方面把大家都能做的產品做到比競爭對手優越，另一方面還要做別人不能做的產品，確保自身綜合競爭優勢。只有這樣才能在市場發生變化的情況下立于不敗之地。以建造企業為例，這方面的體現似乎更容易理解。包張靜表示，對建造企業來說，面對充分競爭的全球性市場，企業能做的就是隨行就市。那么企業之間最大的區別就在于好的企業注重自身內在競爭力提升，特別是注重自身產品價格競爭力、成本競爭力、質量競爭力和性能競爭力，實現產品品牌效應，盡可能做到自己產品要好于競爭對手，實現差異化競爭，從而有效挖潛提升市場空間和份額。此外，企業要善于琢磨在沒有需求的情況下主動創造需求，只要有助于船東運力結構優化，有助于提升船東市場綜合競爭力，不管在什么樣的市場狀況下，企業研制和開發的新產品必定會有市場。

因此，對企業來講需要做好幾個方面的工作，一是要靠產品競爭力服務于剛性市場，二是靠研制和開發新產品主動創造市場需求，努力做到生產一代、研發一代，儲備一代，清晰自身產品發展方向和戰略定位。此外，還要充分利用國家出臺的政策，積極主動與產業鏈上各個環節實現多方共贏發展。

總之，在波詭云 的市場中，若有人試圖找尋企業成功的途徑，有一條放之四海皆準的原則即是善于把握行情機遇，同時做好相關風險防范。解決好這兩個關鍵問題的核心在于對行業運行周期波動內在客觀規律的把握。要避開低谷就要比別人更早看到衰退的征兆，要更好地把握和利用市場高峰就要敏感地抓住復蘇的起點。因此，正如業界專家所言，企業的成長必須要以行情周期這一外部條件作為基礎,重視市場周期運行規律的研究,同時練好自身的內功，因勢利導,實現差異化競爭方能趨高峰之利避低谷之害。