組織結構扁平化下高層管理者的機遇、挑戰及對策

榮鵬飛 蘇勇

摘要：組織結構扁平化是現代企業發展的必然趨勢，對企業的高層管理者具有十分重要的影響。組織結構扁平化為高層管理者創造了機遇，也使高層管理者的管理角色發生了轉變，改變了高層管理者的權力、責任和利益關系，使高層管理者進入職業高原期，職業發展受到限制。為此，應組建高層管理團隊，采用項目化管理模式，實施水平晉升及寬帶薪酬策略，幫助高層管理者面對各種挑戰。

關鍵詞：高層管理者；組織結構扁平化；對策

在企業管理日益分權化的進程中，扁平化組織結構成為大中型企業組織發展的潮流。組織結構扁平化是為了提高企業的運營效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式，即通過打破專業分工和等級制的組織結構，減少管理層次和職能部門，增加管理幅度，使得企業縱向“金字塔”形的組織形式被壓縮成扁平狀組織形式。扁平化組織結構在加大管理幅度的同時減少了中間管理層次，打破了專業隔閡，精簡了職能部門，因而具有較強的靈活性和適應性，能夠對市場需求變化做出快速反應。扁平化組織結構對企業的人、財、物和信息技術等方面具有較高要求，勢必引起一系列的組織變革。對于企業的高層管理者而言，組織結構扁平化既能夠創造良好的發展機遇，又會帶來許多嚴峻的挑戰。

一、 組織結構扁平化為高層管理者創造的機遇

1. 管理范圍擴大化。在傳統的“金字塔”形的組織結構中，高層管理者是企業的領導者，往往僅面向市場和部門經理行使領導權力。組織結構扁平化以后，企業的中間管理層次減少了，管理幅度增加了，使得高層管理者的管理對象明顯增多，管理范圍進一步擴大化。在扁平化組織結構中，企業高層管理者既需要直接面向市場，制定關系企業發展的重大方針、政策，又需要面向中基層管理者，監督和控制企業戰略的有效實施，保證實現企業發展戰略目標。此外，組織結構扁平化也使得各部門間的聯系更加緊密，高層管理者需要與管理部門進行更多的協調與配合。因此，在扁平化組織結構中，高層管理者既是領導者又是管理者，負責尋求新的企業經濟增長點，能夠從工作中獲得極大的成就感。

2. 管理技能獲得全方位鍛煉。組織結構扁平化對高層管理者信息的收集、加工和處理能力以及信息集成化管理能力都提出了更高的要求，高層管理者在信息化管理時代，必須通過不斷學習來增強計劃、組織、領導、控制等各種管理技能。而且在扁平化組織結構中，企業高層管理者從事工作所需要的知識逐步綜合化、全面化，工作中知識含量的成分不斷增加，高層管理者更需要把信息、知識與智能化設備結合起來，處理那些不確定性、非程序化的決策問題，這使得高層管理者所從事的工作正變得越來越復雜化、系統化。因此，在扁平化組織結構中，高層管理者都是知識型工作的專家，必須在工作中學習，不斷提高自身的素質和能力，鍛煉識別和解決問題的各種管理技能。

3. 便于掌握各種信息，占據資源控制優勢。根據信息不對稱理論，掌握信息更多的人具有資源控制優勢，能夠在企業管理的過程中占據主動地位。在計算機系統平臺上實施組織結構扁平化，借助于先進的計算機管理技術，改變傳統命令鏈的多層級和復雜性，精簡信息傳遞的結構層次，企業的高層管理者既可以獲得戰略管理、物流、財務等各種有用信息，牢牢把握資源控制優勢，又可以借助于計算機大規模、集群式地發布工作指令，保證了信息傳遞的有效性，避免了信息失真，從而極大地提高了企業高層管理者的工作效率，并有助于增強高層管理者對環境變化的感應能力和快速反應能力。

二、 組織結構扁平化對高層管理者的挑戰

1. 高層管理者的管理角色發生轉變，傳統觀念受到挑戰。與傳統的組織結構相比，扁平化組織結構相對較為松散，存在較多不確定因素，要求企業高層管理者具有一定的容忍度，并掌握相關技能。例如，高層管理者需要“審時度勢”，把握事態的發展趨勢，判斷干涉的時機并準確選擇干涉的方式和方法，以有效增強被管理者或單位的實力，而非產生消極影響；高層管理者對他人或單位的管理也應該體現出適度性原則，根據情況的變化采取不同的控制力度；此外，對員工的引導和塑造，高層管理者應學會以價值管理的方式來實現，避免對員工進行直接控制，以防止矛盾進一步激化。

在扁平化組織結構中，企業高層管理者更關注顧客和過程，服務和支持的意識也逐步深化，其管理角色已經發生了較大程度上的改變，即由傳統組織結構中的領導者轉變成了扁平化組織結構中的團隊領袖。面對所有的團隊成員，高層管理者要學會做團隊成員的教練，改變以往習慣于發號施令的管理方式為向團隊成員提供支持和幫助，比如：擬定團隊目標、協調團隊過程等。高層管理者需要與組織的中基層管理者形成平等、信任與合作的伙伴關系，對中基層管理者充分授權，并加強橫向溝通，鼓勵中基層管理者參與組織管理，努力創造良好的環境，提供優質的服務。

2. 組織結構扁平化使高層管理者的權力、責任和利益關系發生改變。信息技術的發展使企業溝通方式發生巨大變化，這種改變對扁平化組織結構中的高層管理者的權力結構產生沖擊作用。例如，當應用信息技術來開展某項工作的效果優于由高層管理者完成該項工作的效果時，信息技術系統將會被企業用來取代高層管理者的部分工作，這使得占據信息資源控制優勢的高層管理者可能會失去所掌握的部分權力，從而產生較大的失落感，影響工作的積極性。

組織結構扁平化改變了傳統組織結構中由“高層管理者制定決策—員工執行決策—管理者監督員工執行”的做法，將一定的決策權授予組織內較低層級的中基層管理者，并為中基層管理者提供更多的自由空間，使中基層管理者有充分的權力管理和協調生產與服務現場狀況，及時滿足顧客的多樣化需求。組織結構扁平化使管理權限下移，引起權力、責任和利益的重新分配，使高層管理者手中的權力被削弱。

在扁平化組織結構中，企業高層管理者現有的領導權力被削弱，這使得高層管理者的領導地位和權威性受到挑戰。另一方面，組織結構扁平化也使得高層管理者的管理對象更加多元化，高層管理者要扮演好扁平化組織中團隊領袖的角色，擔負起更大的責任。比如，高層管理者既要考慮企業的長遠發展，制定戰略決策，又要面向團隊，負責督促和協調戰略決策的實際執行情況，保證企業發展戰略目標的實現，這使得高層管理者因為承擔的責任被加大而承受著更大的心理壓力。而扁平化組織結構中高層管理者所能獲得的物質利益水平相對下降，更多的是得到精神上的滿足感，并且要從帶領團隊完成既定的任務目標中獲取工作成就感顯然具有更大的難度。

3. 高層管理者進入職業高原期，職業發展受到限制。職業高原是由于個體長期從事某一職位，使其未來職業流動的可能性很小，包括縱向上具有很小的晉升空間和水平方向上進行橫向流動的停滯。職業高原往往是個體職業發展的最高峰，是其工作挑戰和工作責任的相對停滯。高層管理者通常具有某一領域內的專業知識（如CEO、CFO等），并具有相關崗位多年的從業經驗，因而能夠擔任企業的高層管理職務。從職業生涯發展的角度來看，這些高層管理者已經達到了其個人職業生涯的巔峰，向上繼續晉升的空間已變得非常狹窄；同時限于知識、經驗和能力等個人因素的影響，高層管理者同級平行流動的可能性不大（如CEO與CFO的工作崗位輪換等）。因此，可以說企業的高層管理者已進入了職業高原期。

組織結構扁平化直接導致中層管理崗位大量消失和管理層次的減少，使組織原來以職務晉升為導向的中層激勵機制減弱或失效，中層管理者傳統的“梯形晉升”通道越變越窄，大部分中層管理者努力躋身高層管理者的行列，使高層管理者行列中的崗位競爭變得更加激烈，由此導致高層管理者的心理歸屬期望值逐漸開始淡化，并會對組織產生不信任感，情緒開始變得不穩定，對企業的忠誠度也會受到各種外部誘惑的猛烈沖擊，所有這些都會增強高層管理者的職業短期效應，迫使其選擇離職或跳槽。

三、 組織結構扁平化下高層管理者的對策

為了幫助高層管理者把握機遇，應對各種挑戰，本文認為可以采取以下對策化解高層管理者的職業發展危機。

1. 組建高層管理團隊。在扁平化組織結構中，僅憑領導人個體的領導很難適應激烈的市場經營環境，而是需要采用團隊的工作方式，利用集體智慧維持企業的高效率運營。組織結構扁平化以工作目標為依據，以完成任務的具體工作流程作為管理和控制的對象，因此要剔除傳統組織結構中各自為政的職能部門分工，建立起目標明確、分工協作的具體工作團隊。尤其是對企業的高層管理者而言，組建高層管理團隊是在扁平化的組織框架下群策群力、參與市場競爭的必然選擇。高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體，包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理。高層管理團隊是由企業高層管理者所組建起來的團隊，擔負著制定和執行企業戰略決策的重要使命，擁有較大的經營管理企業的決策權和控制權，組織、指揮和協調整個企業的生產經營活動。與一般工作團隊不同的是，高層管理團隊具有能夠實現良性互動過程、合理整合與優化企業資源、組織共同目標的認同和較高團隊效能等特點，其領導決策功能遠大于一般性的工作團隊。

扁平化組織的運作要通過團隊成員的自我管理和自我控制，不斷釋放出團隊整體的知識能量，創造出企業價值并不斷拓展企業的發展空間。因此，企業的高層管理者需要培養整個團隊的協作意識，在高層管理團隊中進行必要的換位思考，能夠從其他高層管理者的角度出發考慮問題，總結觀念，并盡可能地掌握各種不同的管理技能，積極有效地進行團隊溝通，開展團隊互動，共享心智模式。當高層管理團隊成員心智共享時，團隊成員能夠相互理解，協調一致的制定并執行戰略決策。組建高層管理團隊使高層管理者緊密相連，能夠根據企業內外部環境的改變及時調整戰略決策，更加靈活有效地解決各類問題，幫助企業取得更高的經營績效。

2. 采用項目化管理模式。在扁平化組織結構中，企業組織規模逐漸小型化，分立出許多項目小組或工作組，并采用項目化管理模式運營。項目化管理是通過設立專門的臨時性組織，高效率地管理項目，以協調和優化項目目標，完成項目動態管理的全過程。扁平化組織不同于傳統組織有固定的工作崗位和界定清晰的崗位職責，而是以業務流程為基礎，通過自主結合的方式，采用自我管理的團隊或小組作為運作的基礎，以項目化管理的方式重新整合和劃分工作任務。因此，要成功實現項目化管理模式，企業的高層管理者首先需要梳理企業的業務管理流程，劃分具體的業務流程環節，并將高層管理工作具體分解成相對獨立的工作項目；其次，高層管理者需要劃分項目的邊界，明確項目考核所要達到的績效標準和完成項目的具體要求；再次，高層管理者需要進行項目任務的分配，將完成項目的責任落實給具體的高層管理者或高層管理團隊；最后，對于由高層管理團隊完成的項目，團隊成員需要分擔責任，進行合理的分工，并圍繞團隊目標通過協作和配合共同完成整個項目任務，實現項目目標。

項目化管理模式將扁平化組織結構下企業高層管理者的權力、責任和利益分配機制有效地結合在一起，既合理分工，明確每位高層管理團隊成員的權力、責任和所能獲得的利益，又積極開展有效的合作，實現合理化授權、責任分擔、利益共享，能夠有效地應對組織結構扁平化所引起的企業高層管理者的權力、責任和利益關系的改變。因此，采用動態、靈活的項目化管理模式，可以有效地提高組織的柔性，培養和強化高層管理者的團隊合作意識和團隊精神，使其能夠在扁平化組織結構中發揮出更大的作用。

3. 實施水平晉升及寬帶薪酬策略。隨著意識的轉變，處于職業高原期的高層管理者已不再局限于追求崗位晉升，而是希望能夠從工作中獲取更大的工作成就感。為了充分滿足高層管理者的這一要求，企業應努力為高層管理者創造更多的橫向調動機會，使其獲得水平晉升。盡管這種晉升并不是職務上的升遷，但有助于高層管理者獲得職務資格的積累、薪水的增加和組織的認可，同樣能夠滿足高層管理者職業發展的要求。為此，在扁平化組織結構中，企業需要營造心理成果的文化氛圍，引導并幫助高層管理者確立新的個人職業發展方向，培養高層管理者的團隊合作意識，使其對職業成果有新的認識，即職業成功包含工作成就感、團隊合作、提高薪水等方面，而不僅僅是職位晉升。同時，企業可以根據組織內職務平臺的多寡、對高層管理者綜合素質的要求等靈活設計各種途徑，為高層管理者創造水平晉升機會，鼓勵高層管理者通過水平晉升獲得工作上的成就感和滿足感。

在扁平化組織結構中，企業高層管理者的薪酬由高層管理者個人所掌握的知識、所具有的工作技能以及所能夠創造出來的工作績效所決定。因此，企業可以設計并實施寬帶薪酬制度以便與水平晉升策略相配套。寬帶薪酬通過重新組合薪酬等級和薪酬變動范圍來確立薪酬制度，通過壓縮薪酬等級的數量和加寬薪酬的變動范圍來實現水平方向上的薪酬提升。寬帶薪酬最顯著的特點是將傳統組織結構中窄帶薪酬的十幾乃至于二十幾個薪酬級別壓縮成為數不多的幾個薪酬等級，同時將每個薪酬等級所對應的薪酬范圍進一步拉寬，從而形成一個薪酬等級較少、薪酬變動范圍較寬的薪酬管理體系。寬帶薪酬制度脫離了薪酬與崗位等級掛鉤的束縛，在這種薪酬制度下，企業高層管理者的薪酬水平主要取決于其知識水平的高低、技能的熟練程度和工作績效的大小，而不再僅依據其工作崗位的變更，有效地實現了“同崗不同薪”和“即使沒有升職也能加薪”的效果。此外，在扁平化組織結構中實施寬帶薪酬策略，允許上、下等級間的工資標準適當地重疊，也能夠產生“同薪不同崗”的效果，有效滿足了高層管理者的心理需求，因而受到扁平化組織結構中高層管理者的青睞。

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基金項目：國家社科基金重大項目（項目號：12&ZD024）；國家社科基金青年項目（項目號：14CGL017）；2015年上海市哲學社會科學規劃一般課題（項目號：2015BGL003）；2015年上海高校青年教師培養資助計劃項目；2015年上海師范大學校級一般項目（項目號：A-0230-15-001004）。

作者簡介：蘇勇（1955-），男，漢族，上海市人，復旦大學管理學院教授、博士生導師，研究方向為組織行為與人力資源管理；榮鵬飛（1979-），男，漢族，安徽省蚌埠市人，復旦大學工商管理博士后流動站博士后，上海師范大學法政學院講師，研究方向為人力資源管理。

收稿日期：2015-09-12。