企業行為理論和資源基礎理論視角下的動態競爭模型構建

楊威 郝喜玲

摘要：隨著大量新企業的涌入和市場需求的多變，新興市場的競爭趨于白熾化。在競爭激烈和迭代更新的市場環境中，快速反應是獲取競爭優勢的關鍵，企業只有迅速采取競爭行動才能擊敗競爭對手。什么樣的企業能夠快速應對挑戰并抓住機會呢？基于企業行為理論和資源基礎理論，文章探討新興市場經濟中驅動企業快速采取競爭行動的因素。

關鍵詞：動態競爭；成長性行動；聯合性行動；企業行為理論；資源基礎理論

一、 引言

在新興市場中，企業必須面對高度不確定、動蕩且復雜的競爭環境。Eisenhardt（1989）認為，環境的不穩定和激烈的競爭雖然能夠創造大量的機會，但也使企業的競爭優勢難以持續。在不穩定的環境中，企業要想抓住機會應對挑戰，行動速度是其獲取競爭優勢的關鍵（Chang & Park，2012；Gadiesh，Leung & Vestring，2007）。Chen和Miller（2012）提出，新興經濟中競爭對手間的互動即動態競爭關系企業成敗（Brouthers & Brouther，2000；Stahl & Caligi，2005；Shinkle & Kriauciunas，2012）。雖然近期一些學者開始關注制度環境和市場機制完善程度對企業競爭行為的影響，但較少學者關注新興市場中的動態競爭（Cui， Meyer & Hu，2014），尤其對動態競爭中企業行動速度及其影響因素的研究很少。為此，本文試圖通過回答以下問題來豐富和拓展這一課題：在新興市場中，哪些因素推動企業的行動速度？

本研究主要從企業行為理論和資源基礎理論兩個視角分析推動企業快速行動的因素。企業行為理論認為驅動企業快速行動的因素是決策者的動機，而資源基礎理論則認為是企業擁有的資源。資源基礎理論的研究者認為企業能夠調用資源開展競爭行動（Sirmon，Hitt & Ireland， 2007），然而其他學者認為資源并不一定能誘發競爭行動，擁有豐富資源的企業更傾向于維持現狀而不是采取風險性高的戰略變革。因此，只有企業決策者感知到外部環境的競爭壓力時，才會采取競爭行動（Audia，Locke & Smith，2000）。尤其當企業績效不佳時，比如企業績效低于決策者的預期績效水平才可能導致戰略變革（Cyert & March， 1992）。反之，企業過去的成功易導致其堅持現有戰略，持續的成功造成組織結構和戰略惰性，破壞企業長期發展能力。因此本文認為，決策者感知的競爭壓力是快速行動的外部驅動因素，而企業擁有的資源是快速行動的內部驅動因素。只有結合企業行動理論和資源基礎理論的內外部視角才能更全面地分析驅動企業快速行動的因素，從而增強對戰略行動的解釋力。

二、 新興市場中的動態競爭

新興市場中，企業面臨著高度的內外部不確定性。內部不確定性來源于企業合作伙伴、雇員以及所擁有的關鍵資源的控制力缺乏等；外部不確定性來源于宏觀環境的不穩定性、微觀層次上競爭對手頻繁進入和退出以及競爭策略的快速變化，具體表現為產業結構的不穩定，加劇惡性競爭（Gadiesh et al.，2007）。而企業必須快速反應以獲取新的機會并應對新的挑戰。因此，戰略行動的速度是企業在新興市場獲勝的關鍵因素。皮圣雷和藍海林（2014）通過對中國汽車、空調和房地產三個行業上市公司的分析發現，許多企業同時面對區域企業和跨國公司兩類不同的競爭對手，他們必須通過采取快速靈活的競爭行動才能創造針對不同對手的競爭優勢。

新興市場的不確定性影響了戰略決策的過程。資源基礎理論假定企業在追求效率和利潤的同時能夠進行理性決策（Peteraf，1993）。但是，企業面臨的外部不確定性導致有限理性，而內部不確定性制約決策的可靠性和一致性。管理者的有限理性導致其難以完全理解復雜動態的環境，企業不得不在不完全信息條件下做出應對和決策（Simon， 1959）。換句話說，由于時間壓力、不完全信息、認知偏見以及因果模糊性，決策者不能做出完全理性的決策（Lippman & Rumelt，1982；Peteraf，1993）。那么，如何考慮有限理性條件下戰略決策的驅動因素呢？企業行為理論強調，企業只能做出滿意而不是最優決策，因此，戰略決策需要考慮由于實際與預期績效差距造成的管理者感知的績效壓力。此外，企業還應該具備戰略和組織的靈活性以應對變革（Tsui & Lau，2002）。而高管的戰略能力就是企業戰略靈活性的一種表現高管能夠基于不完全信息做出決策，這種能力影響企業戰略行動的速度。

動態競爭理論將戰略界定為企業采用一系列行動提升市場地位（Ferrier，Smith & Grimm，1999）。戰略行動是指為改善相對競爭地位而采取的外部直接的、具體的、可見的競爭舉措（Smith，Ferrier & Ndofor，2001）。競爭行動是企業為了獲得以及保持競爭優勢而采取的企業行為（Chen，Smith & Grimm，1992），如果將企業間的競爭行為按照時間先后順序進行排列組合，會發現這些行動間應該存在一定的內在規律。如Miller和Chen（1994）研究認為市場是企業間各種互動行為所形成的社會結構，因此需要企業密切關注與其相關企業的競爭行動，并據此來決定自己的需要采取行為。動態競爭研究試圖找到競爭行為動態變化的特征和規律。動態競爭研究試圖找到競爭行為動態變化的特征和規律。在不穩定的競爭環境中，企業的競爭行為決策需要考慮“哪些競爭行為能夠有效地、快速地、有力地執行”（皮圣雷和藍海林，2014）。Chen和Lan（2002）通過對美國航空業的研究歸納出五種主要競爭行動：提供新產品、降價、促銷、合并/聯合以及廣告。謝洪明等（2003）通過對中國彩電行業競爭行為的分析發現，使用較多的競爭行動有：推出新產品、合作聯盟、進入新行業、降低價格、銀企合作、擴大生產等。

基于上述學者對競爭行動的類型劃分，本文將競爭行動概括為兩大類：成長性行動和聯合性行動。成長性行動是組織成長的基礎，企業主要通過新產品開發和進入新市場來創造成長機會，進而提升企業市場地位。聯合性行動是指通過與其他企業合作、兼并獲取資源。企業除了自身成長外還可以通過與其他企業的聯合促進成長，因此，這兩種行動可能是互補關系或者相互延伸，而并非替代關系。下面，我們以企業行為理論和資源基礎理論的視角具體探討影響這兩種競爭行動的因素是什么。

三、 企業行為理論視角下的戰略行動

企業行為理論認為企業決策和風險承擔行為往往偏離理性選擇（March & Shapira，1987），尤其當企業績效低于或高于管理者預期水平時，管理者對風險承擔傾向并不一致，因為企業績效低于預期水平時的績效改善價值更加凸顯。因此，相對于在績效滿意時做出改變以追求新的機會，管理者更愿意在績效不滿意時采取高風險行動以改善績效（Bromiley，1991；Cyert & March，1992）。企業行為理論認為企業過去的績效直接影響目前的競爭行為。當企業實際績效低于預期水平時，管理者將發動競爭性行動。已有實證研究支持這一結論，如企業績效低于預期水平時更傾向于進入新市場（Greve，1998），技術創新（Nohria & Gulati，1996）和公司合作（Baum et al.，2005）等。反之，當企業績效較好時，管理者更易采取保守性行動以維持競爭地位，而不是創造新的競爭優勢（Audia et al.，2000）。

為應對績效不佳的狀況，管理者必須采取戰略行動以改善某些落后方面的績效。績效的一個主要指標是市場份額：當市場份額下降時，企業首先需要快速重獲已有市場的份額，或者在新的市場占據位置。快速推出新產品或者進行市場擴張使企業增加銷售，從而抵御競爭對手占領市場。因此，采取成長性行動將有助于提升市場份額。此外，企業還可以通過與其他伙伴合作，彌補對當地市場不了解或者技術知識不足的缺陷，從而提升市場份額。績效的另一個指標是盈利，當企業面臨盈利不足的壓力時，需要企業扭虧為盈，但同時進行新的投資又面臨財務資金限制。這樣雙重挑戰限制了企業的成長性行動，而采取與其他企業聯合或兼并的方式快速獲取企業所需資源，能夠幫助企業解決盈利壓力。

四、 資源基礎理論視角下的戰略行動

在動蕩的環境下，企業必須持續獲取、積蓄、使用和更新當前和未來競爭所需的各種資源與能力，特別是關系到競爭成敗的戰略資源與能力（王永貴等，2003）。而擁有資源是企業采取戰略行動的必備條件。前期研究集中在企業擁有的技術能力方面。技術能力是指企業利用專利、技術專家和技術知識等資源的能力（Afuah，2000）。企業的技術能力根植于組織慣例和應用實踐中，很難被競爭對手模仿，使競爭對手在短時間內難以追趕。技術能力能夠加快企業新產品的開發速度（Moorman & Slotegraaf，1999），并使企業能夠采取復雜的競爭行動（Ndofor et al.，2011）。張誠和林曉（2009）以百度和谷歌為例，分析在動態競爭的環境下，兩個企業如何通過技術資源進行競爭互動，從而改變其市場份額并影響企業績效。

除了技術資源外，在不穩定的市場環境中，高管的戰略能力對企業的戰略行動尤為重要。在新興市場中，快速競爭行動還需要相應的管理能力去設計和實施競爭行動（Adner & Helfat，2003）。企業高管不僅要考慮戰略行動對消費者的影響，而且需要研究競爭對手的應對戰略。他們還需要有效地管理資源，并且要快速響應環境變化，抓住機會應對挑戰（Sirmon et al.，2007）。面對制度變革和激烈的競爭環境，高管的戰略能力能夠增強企業風險承擔性、進取性和創新性（Luo，2003）。此外在中國這樣的新興市場中，高管的網絡關系、本土知識和冒險精神，使其能夠利用最少資源有效快速地抓住機會（Tan & Tan，2005）。

五、 企業動態競爭理論模型構建

基于企業行為理論和資源基礎理論，本文構建了在新興市場上企業進行動態競爭的理論模型（如圖1）。如前所述，面對新興市場的不確定性和激烈的競爭，企業的行動速度是獲取優勢的關鍵。D'Aveni（1994）使用超強競爭來描述企業競爭行動的機動性、速度和創新。由于技術領先或者率先進入市場的先發優勢往往都是暫時的，都有可能被競爭對手的模仿和反擊行動所擊敗。那么新興市場上企業要想建立和維持動態競爭能力，必須重視戰略行動速度，比競爭對手行動更快。本文主要聚焦于行動速度，即企業相對于主要競爭對手采取戰略行動的速度，并將企業戰略行動概括為成長性行動和聯合性行動。成長性行動主要通過產品開發和市場進入提高市場份額，聯合性行動則是指通過與企業聯合、兼并等方式改善市場地位。

從企業行為理論來看，企業績效不佳會誘發企業采取戰略行動。企業行為理論認為企業過去的績效影響當前的競爭行動選擇。當企業績效低于預期時，高管會發動競爭行動，如進入新的市場、推動技術創新、企業合并等。也就是說，高管感知到競爭壓力才會采取戰略行動，加快行動速度。而成長性行動和聯合性行動這兩類戰略行動受不同的績效壓力影響：當面臨市場份額壓力時，企業往往傾向于采取快速的成長性行動（如進入新市場），因為這樣做有助于提升市場狀況。而當面臨利潤低的財務壓力時，企業往往采取快速的聯合性行動，通過合作、兼并以獲取資源，并通過合作滿足投資需求，彌補關鍵資源的缺失，降低企業自我獲取資源的風險。基于以上分析，本文提出兩個假設：

假設1：企業相對市場份額越好，企業采取成長性行動的速度越快；

假設2：企業相對市財務績效越好，企業采取聯合性行動的速度越快。

基于資源基礎理論，企業必須擁有相應資源才能快速采取戰略行動。早期的資源基礎理論主要關注企業技術資源，企業的技術能力很難被競爭對手模仿，因為其往往嵌入到組織慣例和組織實踐應用中。在中國這樣的新興市場中，企業面臨著巨大的內部和外部不確定性，這種不確定性影響企業決策過程。由于時間壓力和不完全信息，企業高管自身的認知偏見和認知誤差，他們往往很難做出理性決策。這種情況下，高管的戰略能力對企業發展尤其重要。因此，我們認為在新興市場上，企業技術資源和高管的戰略能力是開展戰略行動的兩種關鍵資源。首先，技術資源保證企業能夠采取戰略行動，包括采取成長性行動和聯合性行動。同時，在中國這樣的新興市場上，集權化組織比較常見，集權化組織強調絕對的權威以及對下屬的控制，高管處于組織的中心地位（Farh & Cheng，2000）。這樣的組織方式有利于快速決策，也意味著企業中層管理者較少參與企業戰略決策中。因此，高管的戰略決策能力促使企業采取成長性行動和聯合性行動。基于以上分析，本文提出四個假設：

假設3：企業技術能力越強，企業采取成長性行動的速度越快；

假設4：企業技術能力越強，企業采取聯合性行動的速度越快；

假設5：企業高管的戰略能力越強，企業采取成長性行動的速度越快；

假設6：企業高管的戰略能力越強，企業采取聯合性行動的速度越快。

六、 小結

在高度的動態競爭環境中，戰略行動的速度對獲取競爭優勢至關重要。本文認為企業競爭速度不僅取決于企業擁有的資源，而且受迫于企業面臨的競爭壓力。本文基于企業行為理論和資源基礎理論分析戰略行動的驅動因素，從外部驅動因素（如績效壓力）和內部驅動因素（如技術能力和高管戰略能力）解釋新興市場中企業戰略行動速度。從構建的理論模型來看，本文的貢獻主要在于：（1）將信息市場上的競爭行動區分為成長性行動和聯合性行動；（2）拓寬了推動企業戰略行動的能力，使其包含高管的戰略能力；（3）提出企業依據不同的競爭挑戰和資源稟賦誘發不同類型的戰略行動速度。也就是說，企業負績效導致的競爭壓力引發企業展開快速的戰略行動，而企業擁有的資源要求企業必須采用適當的戰略行動。市場份額的壓力往往引發成長性行動，財務壓力往往引發聯合性行動；企業擁有的技術資源支持企業開展成長性行動和聯合行動，而高管的戰略能力支持企業開展成長性行動和聯合性行動。本文基于企業行為理論和資源基礎理論構建了新興市場上企業動態競爭理論模型，未來研究可以基于該模型進行實證分析，通過大樣本數據檢驗相關假設。

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基金項目：國家自然科學基金面上項目（項目號：71272186；71372101）；教育部人文社會科學青年項目（項目號：09YJC630132；13YJC630044）；教育部優秀博士論文專項基金項目（項目號：201190）；中央高校基本科研業務費專項資金項目（項目號：NKZXA1209）。

作者簡介：楊威（1977-），女，回族，黑龍江省哈爾濱市人，南開大學商學院講師，德國馬格德堡大學管理學博士，研究方向為戰略管理、國際商務；郝喜玲（1981-），女，漢族，山東省汶上縣人，安徽財經大學講師，南開大學商學院博士生，研究方向為創業與中小企業成長。

收稿日期：2015-10-21。