人力資本最優化發掘員工的潛在價值

陳薜薇

對於企業而言，員工入職、在職和離職期間，不僅有顯性成本，還有類似通用召回事件帶來的隱性成本。那麼，企業該如何認識員工管理的顯性與隱性成本，如何規避員工流動帶來的隱性風險，如何最大化地發掘員工身上的潛在價值？

通用汽車點火開關引發的召回事件餘波未平。已經召回的2900萬輛汽車，是這家公司過去近10年銷售量的總和。僅2014年上半年通用汽車就為召回支出了約20億美元。

並不為人所知的是，導致通用汽車付出如此巨大代價的原因之一，是員工的高流動率與缺乏溝通。通用前副總裁、負責產品開發的鮑勃·魯茲指出：「公司員工高流動率和缺乏溝通導致了點火開關的缺陷被忽視。」

對於企業而言，員工入職、在職和離職期間，不僅僅有顯性的成本，還有類似通用召回事件帶來的隱性成本。那麼，企業該如何認識員工管理的顯性與隱性成本，如何規避員工流動帶來的隱性風險，如何最大化地發掘員工身上的價值？

看不見的隱性成本

在日常的人力資源成本管控中，企業通常重視顯性成本的控制，而忽略了隱性成本的控制。與此同時，隱性成本作為企業人力資源成本的比重越來越大，且法律風險較高，成為企業塑造核心競爭力的根本。上海外服發佈的《雇傭模式下人力資源完全成本白皮書》顯示，員工入職、在職、離職全過程中，有32項隱性成本。

隱性成本相對於顯性成本而言，是一種隱藏於經濟組織總成本之中、游離於財務監督之外的成本，是由於經濟主體的行為而有意或無意造成的，具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，是成本的將來時態和轉嫁的成本形態的總和。「隱性成本的特徵在於，它發生的偶然性，以及發生後對企業產生的負面影響，通常表現為企業額外增加支出，或遭受損失、損害。」上海外服人力資源諮詢公司副總經理翟惟清指出。

在人力資源圈子裏，人們常常很無奈，越是優秀的員工，離職時越不需要顯性成本，原因是他們往往主動離開，因為找到了更適合自己的新崗位；而越是表現不盡如人意的員工，離職是被動的，企業需要為請他們離開而付出代價。「如果說你不是一個好的管理者，造成下屬很不滿意、不敬業，你再讓他走，可能要花上2～3倍的成本。」星巴克企業管理（中國）有限公司人力資源副總裁余華說。硬幣的另一面是，如果企業在「選用育留」全過程中「收穫」好員工，則會為企業帶來巨大的顯性和隱性價值。

「對於人力資源顯性成本的研究，意義在於通過最合理的支出獲得最高效的回報；而對於隱性成本的研究，意義則在於通過有效的方法減少或者阻止這一成本的產生。」翟惟清說。

評估人才的顯性和隱性價值，星巴克已經形成了自己的系統。特別是在隱性價值上，敬業度、升職率、顧客滿意度、推薦度都是很好的測量指標。比如，在推薦度這個指標上，星巴克鼓勵每一名員工都來做獵頭，向公司推薦合適的潛在員工。「如果員工很喜歡星巴克，他就會是星巴克品牌的傳播者，他會向他的朋友、同學去推薦公司，他所講述的，比獵頭更有說服力。」

管控隱性成本

人力價值最優化

隱性成本是不易量化、監督和考核的，它具有滯後性、隱蔽性、聯動性和整體性。而且，隱性成本往往是與企業經營主體——人的行為、素質、能力有密切關係，人決定了隱性成本的高低。人是最重要的，如果離開人，企業也無法運轉。「關鍵是怎麼去把人力資本最大化，這才是我們應該去看重的東西，而不是如何減少人的成本。」余華說。

唐人數碼（集團）有限公司人力資源總監劉亞玲，針對如何控制和降低人力資源隱性成本，提供了一些具體的參考意見。比如在招聘過程中，一定要運用多種招聘手段來保證人員的品質，寧缺勿濫；在培訓過程中，對於核心人員以外訓為主，因為他們在自己的專業領域已經取得了一定的成就，更需要外部知識的獲取，但是一定要簽訂相關的培訓協議，對於費用、離職等作明確的說明，同時要檢驗培訓的效果，在企業內共享培訓的資訊，使核心人員的培訓價值最大化；把與核心人員的溝通當作人力資源的重點工作，及時了解他們的思想動態和需求，讓他們與企業建立信任和牢固的心理契約，以榜樣帶動的力量來影響其他員工。

舍弗勒投資（中國）人力資源副總裁包臘梅，也對最優化人力資源價值提出了不同的觀點，「我們花那麼大的精力去控制隱性成本很難，也不現實，我們更多關注的是人員的價值，更希望將注意力轉移到用人的理念上，善待員工，員工也會善待企業。」

不論是具體管控方法還是軟性價值影響，企業要長期生存和發展，就需要關注人力資源隱性成本與風險的控制，跳出傳統「數量控制」成本管理觀念，更加關注發揮隱性價值，使人力價值最大、最優化，這才是上上之策。