LMX與員工主動性的心理中介效應研究

譚慶飛等

摘要：文章通過對14家企業的508名員工的問卷調查發現，LMX對員工的主動性有著顯著的正效應，而員工的心理安全在兩者之間起到完全的中介效應，從而為我們從員工心理過程視角探討領導-成員交換的影響機制提供了一定的數據支持。

關鍵詞：LMX；員工主動性；心理安全

一、 引言

領導—成員交換（leader-member exchange，LMX）指的是領導與其下屬之間的交換關系，該理論認為，領導通常不是同等地對待所有員工，他會出于這種或那種原因而區別對待自己的下屬（Chen et al.，2014；Dulebohn et al.，2012），從而潛在地劃分出了自己的“圈內人”和“圈外人”（梅哲群等，2014）。通常來講，LMX有高、低之分，低LMX的領導與成員之間更多是一種契約關系，關系的范圍也僅僅局限在工作之中；而高LMX的領導與成員之間則更多是一種交互關系，雙方之間通過心理聯結而相互信任和彼此尊重。因此，高LMX的領導會對員工更多地予以照顧，提供更多的支持和鼓勵，從而對員工的產出產生諸多的影響，其中就包括會影響到員工的主動行為，例如組織公民行為（Sun et al.，2013）、主人翁行為等（梅哲群等，2014）。

LMX是近年來領導力的研究領域內成果較豐富、影響力較深遠的理論之一，它以一種動態差異化的視角來解釋領導與下屬之間的關系（倪淵和林健，2013）。在取得LMX對員工行為有影響的一致性認同之后，為了更深入探討LMX的影響，許多學者開始關注LMX產生影響的中介機制。例如：Raymond等（2014）證明了社會認同能夠中介LMX與員工滿意度之間的關系，Hu等（2014）則證明了心理契約實現能夠中介LMX和員工工作行為之間的關系。本文將要探討的是LMX與員工主動行為之間的心理中介機制，即員工的心理安全在LMX和員工主動行為之間起到中介效應，希望通過本研究更加地豐富LMX的理論，并從員工心理的角度為其影響機制提供一定的經驗證據。

二、 理論綜述與研究假設

1. 領導—成員交換與員工主動性。員工主動性意指員工在工作中，主動去尋找改善工作環境和內容，通過自身的不寫努力來完成角色內甚至角色外的工作（Griffin et al.，2007）。例如，主動向上級建言，主動完成自己的工作任務，主動向他人尋求幫助或者幫助他人等。工作主動性高的員工一般對工作具有較高的激情，對組織有較強的承諾和認同感，相對于主動性低的員工，主動學習的員工具有更強的創造力和創新精神。已有研究表明，對組織而言，員工的主動性能夠提高組織的生產率，能夠改善顧客的滿意度，還能夠促進組織的變革（Frese et al.，2007）；而對個體而言，員工的主動行為能夠幫助他更好地建立關系網，有更好的職業發展，能更好地處理工作和生活中的壓力，甚至能更好地預測其創業行為（Grant & Ashford，2008）。

LMX構念的提出是基于社會交換（social exchange）理論，具有高LMX的員工由于從領導那獲得了更多的支持與信任，往往在工作中表現得更加積極主動，通過這種表現來回報上級。曾垂凱（2012）的研究發現，高LMX的員工能表現出更多組織公民行為。梅哲群等（2014）則從中國情境出發，提出了區別于西方組織公民行為的構念——主人翁行為，從工作職責內外兩個方面驗證了高LMX的員工會出于回報領導的信任而采取更多的主人翁行為。

另外，除了支持和信任的視角，還有學者從容錯的角度來討論LMX與主動行為的關系。由于主動行為大多屬于工作職責范圍之外的，是員工自發形成的，如果此種行為形成了不好的結果，則很難將責任歸咎于他人或者環境。因此，如果員工在得不到高度支持和信任的情境中工作，將會為了避免上述效應帶來的高風險，從而減少采取主動行為的可能性。而如果領導對員工有很強的責任感，愿意為員工的行為提供支持和信任，并愿意包容屬下的過失，則根據印象管理理論，員工會更愿意采取主動行為來提高在領導心目中的形象（梅哲群等，2014）。

2. 心理安全的中介效應。心理安全指的是群體成員能夠重視他人的技術和才能，敢于冒風險的程度，共享獨特的信息，敢于討論錯誤而不必擔心懲罰（Edmondson，2003）。Brown和Leigh（1996）將心理安全感看作是組織氛圍的一種，是從組織的視角來看待員工的心理安全。而Edmondson（1999）則從團隊或群體的視角出發，將其看作是團隊水平的構念；Tyan（2005）則以Edmondson（1999）的研究為基礎，從團隊出發，探討了由于工作過程中的相互關系而產生的心理安全，從而使得心理安全本身就變成了需要雙方（例如領導和員工）相互交換才會形成的一種心理狀態。不論從哪個視角出發，已有的研究都表明，心理安全對員工的主動行為具有很好的預測性。

Edmondson（1999）認為，處于心理安全氛圍高團隊中的員工，更傾向于主動發表自己的意見和想法，更愿意為改善團隊而提供建設性的建議。因為在高心理安全感下，他們可以毫無顧忌地闡述自己的想法，可以放心大膽地指出團隊或者組織運行過程中存在的問題。由于在建言行為本身存在著諸多的不確定性，并且建言的結果也很有可能影響到與同事間的關系，因此，在沒有高心理安全的情境下，員工們通常不愿意主動發表觀點，因此，具有高心理安全感的員工，更愿意在工作中采取主動行為（Brown & Leigh，1996）。Liang等（2008）的研究也發現，員工的心理安全感能夠很好地預測抑制型進諫行為和促進型進諫行為，并且在兩者之間沒有顯著性差異。

心理安全能夠影響員工的主動行為，那什么又會影響員工的心理安全感呢？Edmondson（1999）認為，團隊中領導的特征是對團隊心理安全感的有效預測變量，比如變革型或者支持型領導，而Tyan（2005）也認為員工的心理安全感很大一部分要取決于領導的行為對他們產生的影響，取決于上下級之間的交換關系。Frese等（2007）的研究為上述觀點提供了數據支持，他們通過對268名員工主動尋求反饋行為的縱向研究表明，當員工們認為自己從領導那獲得的支持和信任較低，領導對自己的責任感更低的時候，自我心理安全感就會更低，從而在工作過程中，更難傾向主動去尋求反饋，也不愿意通過反饋結果來證明自己，并且喜歡保持低調和沉默，不希望引起他人的關注。

綜上所述，本文提出如下假設：

假設1：領導—成員交換與員工主動性正相關；

假設2： 員工心理安全感與員工主動性正相關；

假設3：領導—成員交換與員工心理安全感正相關；

假設4：心理安全感在領導—成員交換與員工主動性之間起到中介作用。

三、 研究方法

1. 研究樣本與過程。本研究主要通過問卷法進行數據收集，主要采用去企業實地調研和通過郵件兩種方式，為了確保問卷填寫的真實有效性，在問卷的開頭處特別強調：此問卷調查采取匿名方式，僅作學術用途。自2012年12月至2013年5月，歷時近6個月，共計發放問卷623份，回收568份，在回收的問卷中去掉信息填寫不完整和重復度較高問卷，最終獲得有效問卷508份，有效問卷率81.54%。樣本中一共有14家企業，其中制造業9家，服務業5家，具體的員工信息如表1所示。

2. 變量測量。LMX量表改編自Graen（1995）提出的單維度量表，一共包含7個題項，例如：“我的領導非常清楚我工作中的問題及需求”，“我和我領導之間的關系非常好”，“我非常信任我的領導”。問卷為7點量表，“1”代表“非常不同意”，“7”代表“非常同意”。

心理安全。心理安全量表改編自Edmondson（1999）提出的但維度量表，一共包含7個題項，例如：“如果團隊成員中誰犯了錯，其他人會責怪他（她）”，“團隊中的成員會因為不同的意見而相互排斥”“團隊成員相互重視和尊重其他人的特殊才能”。問卷為7點量表，“1”代表“非常不同意”，“7”代表“非常同意”。

員工主動性。員工主動行為量表改編自Frese等（1997），一共包含5個題項，例如：“工作中出現問題時，我會主動尋找解決的辦法”，“我會努力抓住任何機會來實現目標”。問卷為7點量表，“1”代表“非常不同意”，“7”代表“非常同意”。同時，為了避免同源方差問題，員工主動性問卷由自評和他評構成，我們請員工的領導（或主管）對他的主動行為進行他評。

控制變量。本研究選擇員工的年齡、性別和學歷作為控制變量，其中性別為0、1變量。

四、 數據分析

1. 量表的信效度分析。本文采用SPSS進行量表的內部一致性信度分析，結果表明，LMX的Cronbach's α系數為0.864，心理安全的Cronbach's α系數為0.765，員工主動性的Cronbach's α系數為0.866，各量表的信度系數都超過了0.7，表明信度較好。接著，采用AMOS進行結構效度檢驗，驗證性因子分析的結果如表2所示。我們選取χ2/df、RMSEA、NFI、RFI、IFI、TLI、CFI作為效度檢驗的指標，從表中結果可以看出，各量表的結構效度也滿足研究的需要。

2. 變量的描述性統計及相關分析。本文采用SPSS對變量進行描述性統計和相關分析，結果如表3所示。數據表明，LMX、心理安全和員工主動性之間顯著相關，為我們下一步驗證假設而進行的回歸分析提供了依據。

3. 假設檢驗。本文采用多層回歸的方式來驗證假設，三個模型的VIF值都不超過1.8，證明模型的多重共線性不顯著；因變量為員工主動性，首先進入控制變量（模型1），分別為年齡、性別和學歷；接著放入自變量LMX（模型2）；最后放入中介變量心理安全（模型3），結果如表4所示。

表4中的結果表明，在控制變量對員工主動性的回歸中（模型1），年齡和學歷對員工主動性的影響不顯著，性別對員工主動性的影響顯著（β=0.121，p<0.1）。而主效應即自變量LMX對員工主動性的回歸（模型2）表明，LMX（β= 0.238，p<0.001）對員工主動性具有顯著的正效應，從而驗證了假設1。而在加入中介變量心理安全后的回歸中（模型3），心理安全對員工主動性的影響顯著（β=0.654，p<0.001），而LMX（β=0.021，p>0.1）對員工主動性的影響不再顯著，所以假設2和假設3得到驗證， 心理安全在LMX和員工主動性之間起到完全中介的效應。

五、 研究結論與討論

1. 社會交換視角下的員工主動性。本文的數據分析結果表明，LMX對員工主動性有顯著的正效應。由于高LMX的領導與下屬之間存在著良好的交換關系，領導對員工的工作更加支持、對其行為更加負責、雙方之間也更加信任，而員工為了在領導面前表現的更加顯眼，為了獲取更多的與領導的交換關系，他們通常會采取更多的主動行為。在工作中積極尋求改進方式方法，不斷地主動學習力求突破自己，而除了本職工作之外，他們還更愿意幫助他人、團隊和組織。

2. LMX與員工主動性的心理中介。研究結果表明，員工的心理安全在LMX與主動性之間起到完全中介的作用。隨著LMX理論的逐漸豐富和深入，許多研究已經開始探討LMX影響員工行為的過程機制，本研究的結果正是告訴我們，LMX是通過影響員工的心理感知從而影響他們的行為和態度。由于員工和領導之間有強的交換關系，使得他們能夠感覺到更強的心理安全氛圍，從而更愿意與團隊成員分享知識和想法，更愿意為團隊或者組織提供建設性的意見。本研究結果強調了員工的心理資本在領導與員工行為之間的傳導效應。

3. 研究局限與未來展望。雖然通過上述總結可以看出，本研究為理論和實踐都作出了一定的貢獻，但是在以下方面仍然存在著不足之處。首先，作為心理中介機制，其它與員工心理感受相關的變量應該也要納入到考慮之內，而由于能力和資源所限，本文僅僅選取了心理安全感這一變量，因此，以后可以更多考慮如心理資本、心理授權等等一系列的心理中介變量；其次，由于團隊或組織層面樣本量的不足，本文沒有進行跨層分析，從而沒有更深一步去挖掘這一中介機制在不同組織、團隊或者領導下的差異，今后的研究可以酌情考慮這一點，探討一下不同的組織形式或者團隊情境是否會對結果產生影響。

參考文獻：

[1] Brown S P，Leigh T W.A new look at psychological climate and its relationship to job involvement，effort，and performance[J].Journal of Applied Psychology，1996，（81）：358-368.

[2] 倪淵，林健.知識型團隊中領導—成員交換關系差異對成員工作態度的影響：成員間信任的中介作用[J].管理工程學報，2013，（4）：1-7.

[3] Dulebohn J H et al.A Meta-Analysis of Antecedents and Consequences of Leader-Member Exchange：Integrating the Past With an Eye Toward the Future[J].Journal of Management，2012，38（6）：1715-1759.

[4] Edmondson A C.Speaking up in operating room：How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams [J].Journal of Management Studies，2003，（40）：1419-1452.

[5] 曾垂凱.LMX與知識型員工組織公民行為的實證研究[J].科研管理，2012，33（10）：114-137.

作者簡介：譚慶飛（1983-），男，漢族，湖南省衡陽市人，上海交通大學安泰經濟與管理學院博士生，研究方向為人力資源管理；李厚銳（1986-），男，漢族，安徽省蕪湖市人，上海交通大學安泰經濟與管理學院博士生，研究方向為組織行為學、創業創新、人力資源管理；高清（1964-），男，漢族，安徽省壽縣人，上海交通大學安泰管理學院博士生，高級工程師，研究方向為戰略管理；田新民（1967-），男，哈薩克族，新疆維吾爾自治區塔城地區人，上海交通大學安泰經濟與管理學院副教授，研究方向為戰略人力資源管理、組織行為學、創業創新及高教管理。

收稿日期：2015-04-08。