職能部門績效管理過程中的問題及建議

師廣華　邱超

[摘 要]本文將職能部門績效管理過程中出現的問題進行了說明，從績效管理模式和職能特點兩個方面進行解釋，在提出兩者間矛盾的同時，也找到了兩者能夠相互融合的方法。通過全局性的考慮，對職能部門績效管理過程的關鍵環(huán)節(jié)進行了設計，提出了相應的意見和建議。

[關鍵詞]職能部門；績效管理；問題；建議

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.43.096

1 引 言

近年來，績效管理已經成為企業(yè)管理的一種常規(guī)管理思想，通過 “績效計劃、績效評估、交互反饋”三步驟形成的一個績效管理閉環(huán)[1]，實現績效提升，是促進單位發(fā)展的政策保障之一。其在銷售領域、制造加工領域體現出了極強的政策牽引作用。但與此同時，績效管理在科研創(chuàng)新領域遭遇了“績效主義害了索尼”的滑鐵盧，其在行政管理領域的實踐也步履維艱。針對職能部門績效管理的問題，需要從績效管理的前提、職能部門的特點、企業(yè)整體的統(tǒng)籌等多個方面共同協(xié)調解決才能形成系統(tǒng)科學的解決方案。

2 績效管理的前提

任何管理工具的運用都有其前提條件，中國行政管理學會在2003年就提出建立機關工作效率標準體系的基本原則及設想[2]。這說明越是嚴謹的工作模式其前提條件就越是嚴苛。串聯(lián)工作全過程的績效管理工作，其前提條件就顯得更為重要。

2.1 工作職責劃分的合理性

在實施績效管理過程中，按照程序要求，首先要進行職責劃分工作，劃分為兩個層次：以部門為單位進行管理職責的劃分；以基礎員工為單位進行崗位職責的劃分。職責劃分的合理與否是由多方面影響的，重點業(yè)務的發(fā)展、核心流程的管控、經營風險的規(guī)避都是職責劃分必須要考慮的問題，同時企業(yè)發(fā)展階段的差異、經營的模大小、管理層級的長短，也會對職責劃分產生較大影響。

上述都是一些具體的影響因素，在具體的劃分事務中還是有相對穩(wěn)定的劃分準則：一是效率，管理職責劃分還是要保證核心事務發(fā)展的連貫性；二是風險，內部控制是規(guī)避管理風險的重要手段，其強制性管控原則是必須執(zhí)行的；三是成本，將事務做細做強是職責劃分需要考慮的問題，同時也有相應的標準和尺度，并非越細越好，需要有張有弛。

2.2 工作質量核準的準確性

績效管理是在職責劃分的基礎上，對其工作質量（數量和難度）進行評估，并以此作為薪資額度確定的參考標準。工作質量一般以職責為依據，建立專家系統(tǒng)進行評估確定。應該說，工作質量的核準直接關系到這個崗位在后期的工作效果的高低。如果工作質量核準較實際低，那么按照評定標準招聘的人員要么無法完成既定的工作，要么無法通過薪酬對其形成有效的激勵。如果工作質量核準較實際高，那么就是對企業(yè)勞資成本的浪費。可以說，工作質量的核準是將職責劃分進行的定量評估的關鍵過程，是績效管理能夠順利實施的潛在基礎。

2.3 工作結果評價的客觀性

工作評價指對于某階段對工作結果的確認或是工作情況的認可程度。工作結果的評價是與工作目標的設定相對應的，其既有定量的指標也有定性的指標。對結果評價而言，目標設定的定量程度越高其評價的客觀性也就越容易掌控。但是在實際的過程中，有些工作往往很難定量考核，一方面可能是沒有以往的基礎數據作支撐，目標設定沒有依據，無法具體量化，比如售后服務的滿意率；另一方面可能是工作本身不具備量化考核的基本特征，比如領導力。這些因素都影響著工作評價結果的客觀性。

3 職能部門績效管理過程中遇到的問題

職能部門是指組織中對具有計劃、組織、指揮權力的部門。其按照職能管理可以分為人力資源管理、財務管理、安全管理等很多管理領域，每個管理領域都有其自身的特點，同時職能管理工作也有其共性的特點，這些也是影響績效管理的關鍵因素。

3.1 工作領域跨度大，橫向比較難

不同職能管理領域的管理內容差異很大，具體體現在知識結構、管控模式兩大方面。有些職能部門是強制性的，比如保衛(wèi)部門，其在管理過程中主要是自上而下的管理監(jiān)督，具有管理的權威性；有些職能部門是服務性的，比如后勤服務部門，其在管理過程中主要是上下結合的管理服務，一方面對職員解釋相關政策和要求，監(jiān)督其按照管理要求開展工作；另一方面對職員提出職責內的要求，進行協(xié)調辦理，解決困難。在績效管理過程中，評定不同管理領域的工作質量絕非易事。

3.2 工作內容范圍確定內容機動

職能管理工作在確定了具體的管理范圍后，描述雖然清晰，但是由于職能管理是事務性工作，在實際的工作過程中，工作量具有很大的不確定性。比如人力資源部職能要求滿足各部門的用人要求，在實際過程中，各部門人員供給需要是在不斷變化的，可能人員調配量小，也可能招聘數量大。這個具體的工作量在目標設定之初是不宜衡量的。其他管理領域也有類似的問題，這就會對工作質量的核定造成困難。

3.3 工作結果定量少定性多

職能部門面對的是大量的事務性工作，如果說是簡單判斷工作完成與否，一般都能找到一些生硬的指標直接套用，用“是與否”、“對與錯”來判斷事項的完成情況。但在實際評價的過程中，判斷完成可能容易，但是判斷工作的完成效果，即是否通過工作達到了工作開展預期的效果，這個就不是簡單地用單一指標可以判定的。職能部門承擔的管理工作，最大的價值就是通過工作形成良好的管理效果。從總體而言，職能部門由于工作本身的性質導致定量的工作相對較少，定性的工作占據較大的比重，這給部門整體績效的評定造成一定的影響。

4 整體解決方案

4.1 以專家系統(tǒng)方法動態(tài)確定職能部門績效權重

管理部門在企業(yè)發(fā)展的不同階段發(fā)揮著不同的作用，因此確定職能部門績效的權重就要基于年度工作重點、職責的核心程度、工作職責的寬度和深度等方面，建立專家評分機制，形成年度的績效權重，以此作為績效質量的反映，并以年度進行動態(tài)管理。

4.2 以影響方評定確定工作的效果評價

管理部門的工作具有一定的傳遞性、后效性和延伸性，管理部門工作效果最終會體現在流程執(zhí)行的效率、效果和政策制定的科學、合理等方面。作為管理流程和政策的制定者，由管理流程的執(zhí)行者、管理政策的受眾者對管理部門的工作完成情況給予評價應該是較為客觀的。

4.3 建立以社會水平為基礎，整體效益為激勵的分配機制

管理部門薪資需要既有穩(wěn)定性又有激勵性，一方面薪資應該按照社會同行業(yè)水平建立符合自身情況的基本工資體系，保證職工隊伍的穩(wěn)定和工作的正常開展。另一方面在年度工作完成后，如有超額利潤，應該按照一定的比例和政策對職能部門和業(yè)務部門進行獎勵。職能部門可以按照績效評定結果及部門間權重系數進行分配，更能激發(fā)職能部門的服務意識，保證后續(xù)工作的有激情的開展。

5 結 論

職能部門的績效管理過程存在著先天的困難，但是將績效管理的前提與職能部門的特點相比較，還是會發(fā)現其可以融合發(fā)展的方面，進而由點及面，站在整個企業(yè)的角度，優(yōu)化績效管理流程，細化管理環(huán)節(jié)，做到客觀、合理，職能部門的績效管理問題也就可能得到較為妥善的解決。

參考文獻：

[1]Richard S Williams.Performance Management[M].London： International Thomson Business Press，1998（93）：173.

[2]中國行政管理學會聯(lián)合課題組.關于政府機關工作效率標準的研究報告[J].中國行政管理，2003（3）：8-16.