績效考核非萬能

彼得·德魯克

幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實上，這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評他們的下屬，可據我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評過。

情況通常是這樣：年年考評，年年歸檔，而真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表視同無用的廢紙。此外，還有所謂面談考評的制度，由主管與下屬面對面地討論。可是，這種面談考評，也從來沒有真正實行過。

然而，面談考評正是整個考評制度的重心所在。為什么面談考評沒有人肯用呢？其中一個原因是，所有的主管都認為，面談考評是一件最令上級感到難堪的工作。

今天大多數組織制定的考評辦法，其實是脫胎于一般醫(yī)生對病人的評估。醫(yī)生的目的在于治病，重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點。凡是醫(yī)生都有一種想法：健康人不會來找他。所以，以醫(yī)生的立場來說，找毛病是診斷疾病的一個過程。

我是在與日本管理界接觸之后，才開始意識到這個問題的。有一次，在日本主持一個管理發(fā)展研討會，參加者都是日本大企業(yè)的高層人員。我發(fā)現日本根本沒有考評制度，我覺得萬分奇怪。我問起他們，他們告訴我說：“你們的考評制度，目的只是發(fā)現一個人的錯誤和弱點。但在我們日本，由于不能因為某人有缺點而把他開除或降級，我們自然對考評制度不感興趣。

“反過來說，我們倒以為最好不要知道一個人的缺點。我們想知道的是他有什么優(yōu)點，他能做些什么。而你們的考評制度，根本不重視這一點。”

日本人這一番話，西方人聽了，尤其是設計考評制度的人聽了，肯定會不以為然。但事實上，這正是每一位日本、美國或德國的主管，對傳統(tǒng)考評制度的看法。

西方人似乎不能不對日本人的成就加以深思。我們都知道，日本有一種“終身雇用”的制度。一個人進了一家公司，他就會逐年升遷，平均每15年薪水增加一倍。他不會隨便辭職，公司也不能把他開除。除非年齡到了45歲，或者位置升到頂點，才顯出事業(yè)生涯的分歧。其中少數能力特強的人，可以繼續(xù)升到高級主管的位置。

日本這套制度，與日本今天取得的巨大發(fā)展有什么關聯呢？答案很簡單：由于日本有這套制度，他們可以閉上眼睛，不看人的缺點。尤其是因為日本管理者不能開除人，他們就只有從下屬中去發(fā)掘能做事的人。他們看人，只看人之所長。

其實，我也并不完全同意日本的辦法，那畢竟不是一套理想的制度。在那種制度下，只有極少數真有能力的人才能承擔重任，而大多數人都將成為公司的負擔。但是，如果西方國家真正打算利用人事流動性的優(yōu)點，我們真該學學日本那套制度的精神：見人之所長和用人之所長。