當夢想遭遇崩潰

王絡

短短幾年間所反映出來的互聯網經濟的狂熱與風險，足以讓創業者警醒。

許多失敗總會造就一次成功。

近年來，一大批80后、90后加入創業大軍，他們中很多人屢敗屢戰，仍然在執著地堅持著。失敗乃成功之母這句話已經是老生常談了，正所謂成功之路大多都是相似的，而失敗的路各有各的經驗和教訓。

事實上，一出生就順風順水的創業者并不常見，就連雷軍、周鴻祎、劉強東這些互聯網大佬也都經歷過血的教訓，不過他們并沒有因為一次的跌倒就一蹶不振，而是從失敗中總結吸取了不少創業的經驗和教訓，并重新振作起來。

屢敗屢戰的成功者

在大學時，雷軍讀了一本講述蓋茨、喬布斯早年創業傳奇的書《硅谷之火》，對他有極大觸動——“我深深地被喬布斯的故事所吸引。在武漢電子一條街打拼一段時間后，自我感覺良好，就開始做夢：夢想寫一套軟件運行在全世界的每臺電腦上，夢想創辦一家全世界最牛的軟件公司。”

于是，他在大四和三位朋友創辦了三色公司。可惜的是，這家公司半年就被迫解散了。對此，雷軍有了三點反思：一、要有明確的盈利模式；二、要有前瞻的市場意識；三、要有一定的團隊管理能力。

聚美優品創始人陳歐也曾經歷過創業的失敗。

在南洋理工大學讀書時，陳歐憑著一臺電腦，搭建起了一款在線游戲平臺GG。憑著職業玩家的身份，陳歐邀請了兩位從未交手的頂級魔獸高手：WCG冠軍Moon和ESWC冠軍進行巔峰對決，而對決的平臺就是GG。這為他贏得了第一批用戶。但隨著用戶量的增加，并沒有資金儲備的陳歐日漸窘迫，能拉到的贊助杯水車薪，投資人又對這個初出茅廬的創業者不屑一顧。這讓GG的發展舉步維艱。此后，陳歐引入一位職業經理人打理公司，并出讓了部分股權。隨后，這位職業經理人引入其他天使投資人，通過運作，使陳歐手里的股權只剩下30%多，失去了對公司的掌控，最終被排擠出公司。

第二次創業，陳歐在國內成立了一個游戲公司，商業模式模仿美國，在社交游戲中內置廣告。但是由于國內市場與美國差別較大，這個公司很快也宣布破產。

這兩次創業失敗讓陳歐有兩個收獲：一、公司需要有件看的股權組織構架。二、單純照搬國外模式行不通。

不要輕易說放棄

2003年冬天，在美國讀博的王興向導師請了一個長假，回國創業。在經歷了幾次失敗的項目之后，王興發現學生之間的熟人社交是一個可切入的點，于是便著手打造校內網。

在網站界面上，他們抄襲了Facebook，被大家所詬病，但由于Facebook的設計十分人性化，所以相對獨立設計界面的競爭對手，校內網的用戶體驗是最好的。這為他們留住了很多用戶。

當時北京地鐵不方便，去火車站坐車十分麻煩。所以在放寒假期間，王興在清華、北大、人大發起了一個注冊校內網，免費乘大巴去火車站的活動。同一時刻同一地點，湊足50人便發車。

為了湊足人數，學生到處宣傳，拉老鄉注冊。更有些男生為了跟一位姑娘認識，不坐火車也要坐大巴去火車站。憑借此舉，校內網弄來了8000種子用戶，大家開始在這個網站上活躍起來了。

但是，由于初次創業，王興并沒有自己的理論，對互聯網的認識并不深入同時缺乏明確的營利模式，資本方并不看好校內網這個項目。最后資金鏈斷裂，內部團隊產生爭執，王興只能被迫將其出售。

而這個項目的失敗，給了王興如下啟發：

第一、創業團隊必須分工明確，CEO必須解放出來，關注整個業界、時代、社會發展的潮流。

第二、快速推廣很重要。

第三、不需要盲目的自我創新，快速學習別人的優點。

第四、應該盡早接觸資本，放低姿態，做一些妥協。

第五、必須和信任的人一起創業，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，讓團隊堅持穩固。

在做360之前，周鴻祎曾做過一個搜索引擎叫3721，而百度也推出了類似服務。雙方競爭激烈相互爭奪地盤，于是周鴻祎在3721的客戶端中加入了一個模塊，專門用來刪除百度的客戶端。而這個模塊，是無法刪除的。這也給周鴻祎留下了“流氓軟件之父”的稱號。

這一錯誤的開始之后緊接著又是一錯誤的決策。周鴻祎稱當時就覺得百度有了搜索模式比自己更好，而且當時中國互聯網也十分低迷，所以他在市場占有率高的情況下，選擇把3721賣給雅虎。導致搜索這塊10億美元的市場，最后被百度占領。

對于這些往年經歷，周鴻祎稱：大家做事情不要只盯對手，一定要盯住用戶需求，而且一定要堅持住自己的事業，不要輕易說放棄。

“徹底崩潰”的反思

還有一些人的創業案例，很難用“失敗”去定義。

快書包CEO徐智明近日在微博上公開“叫賣”快書包，在業界引起了巨大反響。這家成立于2010年的創業公司，曾試圖成為“網上7·11”，并以“一小時到貨”的配送服務被人們所熟知。但眼下，快書包的資金鏈已接近斷裂，徐智明正尋求將快書包出售。

徐智明在博客上撰文稱：“快書包2010年上線，到2013年，總共獲得了1600萬元的投資，加上先期我自己投入的100萬元，以1700萬元的投入，運營七城市一小時到貨的業務，確實面臨著很大的資金壓力。到2014年5月，因為資金緊張，我不得不裁撤了技術團隊，希望保住一小時到貨的配送隊伍，以保持一小時到貨業務。但雖然業務在增長，畢竟還達不到盈虧平衡，所余資金，也只夠支持配送業務到2014年8月底。到9月初，我不得不在各城市一小時到貨業務量均有大幅增長，北京業務已接近單城市盈利的情況下，忍痛裁撤了配送隊伍，暫停了一小時到貨業務，縮減規模，以待時機。”

與徐智明仍然看好快書包的品牌價值不同，陳年對“徹底崩潰”的凡客反思更為激烈：“現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億元的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。”

2011年陳年曾經放言：“我希望將來能把LV收購了。”現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。

凡客的崛起與衰落，令無數人扼腕，但如同現在陳年的反思一樣，四年前，凡客躍進、陳年狂熱、行業里一片叫好，誰會預料到凡客如過山車一般的跌宕起伏？也沒有人想到，就算有雷軍的“加持”、雷軍、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能讓凡客免于大廈將傾。

而回頭來看凡客以及“凡客們”的發展路徑，從擴張到收縮，從激進到蟄伏，短短幾年間所反映出來的互聯網經濟的狂熱與風險，足以讓創業者警醒。