如何找到并殺死“僵尸項目”

“你將永遠(yuǎn)找不到他們。”一家有數(shù)十億美元資產(chǎn)的IT公司高級領(lǐng)導(dǎo)人說。

“他們”指的是“僵尸項目”：就是影響企業(yè)創(chuàng)新的頭號敵人，這是全球企業(yè)的難題之一。之所以說是僵尸項目，主要有幾個原因，比如這些項目不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但是仍然在運作，吞噬了企業(yè)資源，又完全沒有希望讓企業(yè)在戰(zhàn)略和盈利上獲得收益。

我們認(rèn)為，企業(yè)之所以沒能夠讓創(chuàng)意最終孵化成有效的市場產(chǎn)品，原因之一在于這些僵尸項目的存在，它們吞噬了企業(yè)的資源，堵塞了企業(yè)的績效提升和產(chǎn)能增長。

對此，這家IT公司的領(lǐng)導(dǎo)人抱著懷疑的態(tài)度。

基于該企業(yè)高度縝密的策劃流程，他認(rèn)為不可能找到該企業(yè)的僵尸項目。這家公司每年都會花幾個月的時間，讓很多人對最近的項目績效和未來的項目進(jìn)行審查。每個項目都要經(jīng)過一番顯微鏡式的審查。因此領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為僵尸項目不可能存在。

項目團隊在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)問題，但是讓他們親自承認(rèn)項目脫軌是一件難事。

有時候數(shù)據(jù)的確很具說服力，如果團隊成員能說真話，他們也會承認(rèn)某些項目永遠(yuǎn)不能給企業(yè)的財政或戰(zhàn)略目標(biāo)帶來貢獻(xiàn)。但是，大多數(shù)企業(yè)中存在的獎罰系統(tǒng)，讓很多人很遲疑，因為他們意識到一旦主動坦白，將會面臨很嚴(yán)重的處罰，因此想方設(shè)法讓項目“活著”。

我們在這家IT企業(yè)花了許多時間，了解到項目負(fù)責(zé)人怎樣巧妙挪動預(yù)算以便保持僵尸項目運營。其中一種典型現(xiàn)象是：強調(diào)項目在五年之后能獲得豐厚回報，并在短期內(nèi)只挪用適度的投資。之后，在每次面臨預(yù)算決策時都重復(fù)采用之前的策略，以此保證項目安全運轉(zhuǎn)。

為此，我們采取了一個方法：“僵尸大赦”。在一個特定時期內(nèi)，如果項目成員能夠主動找我們談話，申請項目審查，項目一旦終止將不需承擔(dān)任何后果。這種特赦法目的并不是為了裁員，而是為了重新分配資源，讓企業(yè)在有效的新增長點上聚焦投資。

為此，我們還確定了有效殺死僵尸的六個主要方法。

采用簡單、透明的預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。在項目開始之前，先設(shè)定有效項目標(biāo)準(zhǔn)并且告知項目團隊成員——不管項目最終是繼續(xù)運營或是終止。這種做法能讓參與者知道所有的決定都是理性的決策。就一個創(chuàng)意而言，要回答最基本的三個問題：這個創(chuàng)意是市場真正需要的嗎？比起現(xiàn)有和潛在競爭對手，這個創(chuàng)意能否幫助更好滿足消費者需求？是否能夠滿足財政目標(biāo)？不管是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，記住它們都是指導(dǎo)方法而不是規(guī)則。最終的決定往往需要在現(xiàn)有的指導(dǎo)方法上進(jìn)行不同程度的微調(diào)。

讓局外者參與進(jìn)來。要做到事事公正客觀非常困難，作為一個局內(nèi)人很難考慮到事情的方方面面。如果加入一個不置身其中的局外者——譬如其他部門的人甚至是公司外部的人——能夠為整個過程提出一些不偏不倚的重要觀點。

邊做邊學(xué)不斷積累經(jīng)驗教訓(xùn)。只要公司能有所創(chuàng)新就是好消息。不管創(chuàng)意最終能否實現(xiàn)商業(yè)化或者為公司牟利，你都能有所學(xué)，為未來的成功打下底子。在行動之后反省整個創(chuàng)意執(zhí)行過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，并創(chuàng)建一個實踐數(shù)據(jù)庫，將這些經(jīng)驗和教訓(xùn)轉(zhuǎn)為資料歸檔并進(jìn)行內(nèi)部分享。從失敗中獲得經(jīng)驗，通常是取得事后成功的一種有效方式。從僵尸項目中獲取經(jīng)驗教訓(xùn)，能夠?qū)⒆约涸谶@些項目上的投資最大化。

擴展成功的定義。大型企業(yè)的執(zhí)行官們，通常面臨一個煩惱，即如何和市場上勢力不斷增強的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對抗。他們應(yīng)該花更多的時間去思考，怎么解決那些能夠改善項目但卻不能為企業(yè)帶來利潤的創(chuàng)意？畢竟，進(jìn)行深思熟慮之后，冒險嘗試的創(chuàng)意可能還會給自己帶來處罰后果，難怪很多人都在遲疑是否要冒險。任何時候一旦進(jìn)行創(chuàng)新，成敗都是未知。因此，要理解一點：一個創(chuàng)意并不能保證一定給企業(yè)帶來有利結(jié)果，但只要能用一種有效、有資源效率的方式執(zhí)行創(chuàng)意，并從中學(xué)到經(jīng)驗和教訓(xùn)，那么該創(chuàng)意就切實可行。一旦你的團隊成員有這樣的創(chuàng)意，請對他們表示支持。

廣泛傳播。這個做法聽起來似乎違背直覺，但是如果能在企業(yè)內(nèi)部更好地傳播自己的失敗案例，能夠激勵團隊成員做更多的創(chuàng)新努力，因為企業(yè)只有“敢于嘗試”，才有可能有所創(chuàng)新。這事實上是印度Tata集團內(nèi)部設(shè)置的一個獎項，這個獎項頒發(fā)給那些最敢于創(chuàng)新、最樂于嘗試各種想法的員工，即使他們后來并沒能取得預(yù)定結(jié)果。這樣的創(chuàng)新鼓勵措施自然讓人們更樂于在創(chuàng)新上向前一步。畢竟，如果連嘗試都不敢，怎么還能指望成功呢？

舉行“結(jié)束儀式”。通過一種象征性的事件，譬如一種比賽或游戲、一種儀式，讓人們意識到項目結(jié)束，這也是一個重新開始的象征。

芬蘭手機游戲公司SuperCell，在創(chuàng)立三年后就被估價為30億美元，這家企業(yè)正是采取了以上的原則。在這家企業(yè)里，如果某個創(chuàng)意成功，大家會用啤酒慶祝；反之一旦創(chuàng)意失敗，會改用香檳慶祝。但失敗是殘酷的事實。該企業(yè)之前用一年的時間投資開發(fā)一個項目，但最終失敗并決定終止項目，因為這個項目的發(fā)展沒能符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。果斷扼殺這個潛在的僵尸項目后，企業(yè)卻為該項目團隊的出色工作慶祝，這種做法讓這家企業(yè)的員工能夠?qū)⒔裹c放在更好的創(chuàng)意上。

最終，每家企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)自己擁有的資源比自己以為的要多。找到并殺死這些僵尸項目，重新分配企業(yè)的資源，聚焦最有發(fā)展前景的項目，你將會發(fā)現(xiàn)自己的創(chuàng)新工作做得越來越好，創(chuàng)新速度加快。