堅決是蘇寧轉型的最大優勢

傳統企業一夜之間，站在了“燃燒的平臺”上，互聯網大潮洶涌而來，蘇寧選擇最堅決、最果斷地擁抱互聯網，現在看起來這是最好的選擇。

如何面對互聯網沖擊，是傳統企業要做出的痛苦抉擇。可以說，傳統企業是一夜之間，發現自己已經站在“燃燒的平臺”上。這個比喻來自真實案例：曾經有一個北大西洋的石油開采平臺著火，一個工人被困平臺，一邊是洶涌寒冷的大西洋海水，另一邊是熊熊的烈火。水火之間，必須在幾秒鐘時間內做出選擇。要么站在平臺上，被烈火無情地吞沒；要么從石油平臺上跳進海水，但也許很快會被凍死、淹死。通常，他絕不會考慮跳入冰冷的海水中。但他面對的不是通常情況，他所站立的平臺已經著火。這個案例的結局是，工人跳入海中并被隨后趕到的救生船拉上來。被救出來后，他說，“燃燒的平臺”使得他在生死關頭做出了極端但也許能自救的行為。而我觀察到的蘇寧，其實就是在做這樣的自救。

近日，李克強總理在政府工作報告中指出，把以互聯網為載體、線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火。使得眾多在踐行O2O的企業，受到了很大的激勵，而蘇寧則在零售行業探索線上線下融合，走在了前邊。蘇寧云商發布2014年度業績快報：全年總營收1091.16億元，盈利9.46億元，同比大漲555.28%。蘇寧在連續虧損5個季度之后，實現盈利，這是一個好消息。

傳統企業面對互聯網沖擊，應該持一種什么樣的態度？

蘇寧轉型在傳統企業中可以說是極具勇氣和魄力的。傳統企業在相當一段時間里都在互聯網企業來勢洶洶的沖擊下產生了迷失感。對“被顛覆”的恐懼讓許多傳統企業走向兩個極端：要么拒絕面對互聯網的沖擊，自我安慰說危險還很遠而無需做任何改變；要么夸大互聯網的沖擊，沒有想清楚應對之策便匆忙開始互聯網化的進程。正確認識互聯網沖擊，看清所謂的“顛覆”和與此并存的機會，是傳統企業互聯網轉型的最大挑戰。蘇寧是少有的能夠形成戰略并堅持貫徹的傳統企業。盡管蘇寧的轉型在很多分析師眼中一直都不被看好，但正確的戰略終會顯現其力量。蘇寧的“一體兩翼三云四端”戰略體現了蘇寧對互聯網轉型的思考。國美在這場“冒險”中的猶豫雖然可以讓它減少試錯的成本和風險，但它失去的是未來競爭格局中的話語權。

蘇寧線下起家，京東線上起家，二者各有優劣，蘇寧如何縮短差距？

在轉型之前，蘇寧的主要競爭對手是國美這樣的傳統零售商。伴隨著轉型的深入，蘇寧的主要競爭對手也開始變為像京東這樣的互聯網電商。在與互聯網電商的較量中，縮小線上渠道的用戶體驗差距、用好互聯網電商所不具有的線下渠道、構建差異化的零售服務體驗，是我認為最重要的三點。技術平臺、業務平臺和體驗設計的協同配合是傳統企業并不擅長和缺乏經驗的。看起來似乎只需要“復制”對手就可以做到一樣的用戶體驗，但實質上能夠簡單復制的只是表皮而已，背后的用戶理解是需要長時間沉淀和摸索的。線下如何和線上做到既配合又互補，可能不僅僅是個渠道的概念，更是個服務延伸的概念。我想蘇寧應該認真思考零售服務的體驗，除了物流這個環節之外，還應該將零售各個環節的體驗通過線上線下的打通使之產生新的活力。

零售業的商業模式進化會怎么樣？

商業模式上，我覺得未來應該是一個零售服務的概念。售賣只是服務的交易環節，而圍繞售賣發生的售前、售中、售后服務才是核心環節。伴隨著線上和線下的互通互補，用戶將可以在售前、售中和售后獲得更周到的服務。零售業商業模式將從交易模式進化為服務模式。蘇寧的云帶有這個屬性，除了為企業服務外，需要引入對消費者的服務，實現真正的“一站式”服務。

蘇寧轉型中最大的優勢與最大的風險是什么？

我認為蘇寧在轉型中最大的優勢是決心。蘇寧自上而下的決心使得什么樣的困難都會被克服，使得長期的價值可以被重視。最大的風險則在于忽視研究。轉型這條路，每一步都要避免出現大的偏差。傳統企業在這方面往往習慣于依賴自身經驗和借鑒同行做法，但轉型需要做很多探索。如果缺乏有力的研究（不同于傳統的市場研究，而是針對需求挖掘和服務創新的研究）作為后盾，就會做很多無用功，不僅耗錢耗時，而且會影響內部團隊對于轉型的信心。

本文作者林敏為用戶體驗專家，Elite計劃發起人，曾任三星設計研究所用戶體驗創新部負責人。