傳統零售商顛覆傳統制造企業

趙技敏

知弈咨詢合伙人 動態競爭策略管理高級顧問

今年以來，沃爾瑪頻頻在電商領域進行布局。繼與支付寶進行戰略合作、排除一個潛在競爭對手之后，日前，沃爾瑪推出大賣場O2O服務平臺“速購”，這一平臺包括“沃爾瑪”手機APP、供顧客自提貨的門店“速購服務中心”，以及線上線下多種移動電子支付方式。沃爾瑪中國CEO柯俊賢希望，沃爾瑪“速購”平臺能夠將沃爾瑪實體店與電子商務服務進行無縫聯接，使之成為真正的O2O公司。目前，沃爾瑪“速購”正在深圳23家門店試運營，其手機終端APP上線的產品包括生鮮食品、糧油干貨、美容美妝、家居清潔等上萬種商品。

顯然，沃爾瑪希望通過“速購”對實體店的有益補充和延伸，使線上線下無縫配合，滿足顧客不斷變化的購物需求，讓沃爾瑪成為值得顧客信賴的全渠道零售商。

作為全球零售業巨頭，輿論普遍認為沃爾瑪對電商反應遲緩。從行業角度看，早在2014年，大潤發等中國市場上的傳統實體零售商，紛紛上線電商平臺，以適應和滿足動蕩變化的市場競爭；與此同時，天貓、京東、蘇寧等電商開設超市頻道，將電商觸角直接伸向零售巨頭沃爾瑪所在的快速消費品零售領域。戰火正在向沃爾瑪的領地蔓延。

顯然，沃爾瑪推出“速購”是針對平臺電商天貓、京東、蘇寧等競爭性行動做出的響應。表面看來，這是一種競爭互動的對應關系，其實，沃爾瑪的競爭性響應對平臺電商產生的影響有限，因為這種競爭不再是傳統意義上的基于市場共同性或資源相似性的競爭對抗。

同樣是購物，基于互聯網購物的消費人群和基于實體店的消費人群完全不同，前者不論是銷售額還是客單價都保持持續增長，而后者卻是逐漸萎縮和下降。這種分化的消費人群結構差異導致傳統業務模式失去了以往的競爭優勢。

顯而易見，互聯網平臺構建的供應鏈管理體系是無地域和無邊界的，而傳統實體零售構建的供應鏈管理卻往往受到地域的限制。消費者在沃爾瑪“速購”購物，如果客單價在188元以下，就要支付18元的配送費用。這樣的商務政策就與當下的電商運作模式不符。沃爾瑪希望繼續以成本導向獲取傳統的競爭優勢，但由于線下成熟品牌的定價模式不適應線上運作，因此形成了不對稱的競爭。

傳統大型商超是基于“一站式”的產品組合能力和供應鏈管理能力，從而戰勝了傳統的批發業務，實現了持續的業績增長。伴隨著消費者選擇性需求的不斷放大，企業基于這種能力所獲得的競爭優勢，難以支撐其電商平臺發展。

以沃爾瑪為代表的傳統零售企業集體“觸電”，將在更大的范圍內對傳統的批發業務產生影響，而這種影響也將直接沖擊依賴傳統批發業務的制造企業。

由于傳統的制造企業通過分銷體系不斷擴大市場份額和提高占有率構建競爭優勢，由于傳統制造企業的分銷體系存在一定的排它性合作因素，許多分銷商的產品整合能力實際上不斷被企業削弱。隨著消費者需求及購買行為出現巨大的變化，人力成本和物流成本不斷提高，分銷商必然逐漸失去與電商平臺、大賣場的競爭對抗能力。傳統經銷商競爭能力的持續減弱，也必將對傳統企業的銷售隊伍產生直接影響，而且這種影響深遠且不可逆轉。

雖然沃爾瑪等零售企業的“觸電”短期內不會對現有電商競爭格局產生影響，但這種競爭性行動將直接對傳統企業分銷模式產生影響。它將顛覆傳統消費品企業上游供應商的分銷體系，而傳統消費品企業及其供應商原有的銷售團隊的價值也將被嚴重削弱。

互聯網時代，顛覆傳統制造企業的不一定是電商，而是傳統渠道體系中最脆弱的一環——實體零售渠道。