林建中：紐約酒店巨子的生意經

“做任何事都要從根基打入進去，用心用力，不可能的事也會變成可能。……現在我已經是紐約最大的酒店開發商、最大的酒店擁有商和最大的酒店管理商，酒店產業鏈上三位一體，目前在美國沒有幾個能夠做到。”——林建中

1983年，一名年僅31歲的華商帶領300多家華人制衣企業，在美國紐約制衣總商會會長選舉日“逼宮”，從猶太人手中爭得了會長職位，成為該商會首任亞裔會長，此后連任14年。那位領頭的年輕華商就是林建中——林氏集團董事長，是目前紐約最大的房地產開發商、酒店開發商、酒店管理商，被《紐約商業周刊》評價是紐約最具侵略性的地產開發商之一。

林建中，廣東臺山人，1969年隨家人移民美國，迫于生活困窘，17歲到餐館、制衣廠打工。20歲白手起家建立第一間小制衣廠，開始事業的原始積累。讓林建中在紐約名聲大噪的是：在美國4次房地產低潮時，他憑借敏銳的商業洞察，完成從傳統產業向高層次產業成功轉型，以及集團產業多元化經營，實現了資產的快速增長。

生意“坐”在客人心中

林建中“觸電”酒店，要從其第一次產業轉型開始說起。上個世紀80年代末、90年代初，由于全球制造業轉移，美國制衣行業整體下滑。林建中轉身進入地皮買賣和房地產項目，由于開發的許多房地產項目與酒店有關，林建中踏入了酒店地產行業。

對于酒店的打造，當時林建中還一無所知，在他看來，做品牌加盟連鎖是最快的，一來可以借助品牌影響力，免去漫長的市場培育過程；二來連鎖酒店相對規范，服務和管理有系統的體系支持。

林建中找到了喜來登酒店。然而，作為酒店行業的入門者，林建中并不具備加盟的資質。“有沒有打算放棄的子品牌，可以交給我。”“Four Points吧，市場不好，打算不經營了。”正是這家酒店讓林建中有了在紐約酒店業一炮打響的機遇，然而這個過程并不那么順暢。

林建中對酒店進行了改造，修枝剪葉，把大會議室、游泳池等使用率不高但維護費用高的部分去掉。房客很少在酒店餐館就餐，美國酒店餐館多是虧本，但酒吧卻是熱鬧的場所，很多客人在睡前習慣到酒吧喝酒，一來結識朋友，二來可以了解更多本地資訊。林建中將餐廳改小，與酒吧打通，擴大空間。

在設計上，林建中更加側重精致和舒適：房間小巧，家具經過特別設計，使用高端酒店床褥。林建中把酒店定價為200美元-300美元，準備角逐中端市場。“精品酒店的設計，二三星酒店的價格，肯定會在市場上掀起震動。”那時的林建中雄心壯志，但喜來登的掛牌檢驗卻給他潑了一盆冷水。

“你設計的酒店不符合Four Points的定位和標準，我不可以給你掛牌。”喜來登總裁拒絕讓酒店掛牌。“你來看看，住一晚再做決定。”在林建中的堅持邀請下，喜來登總裁來到了試業中的Four Points，他在酒吧與客人聊天，從大堂到房間廁所逐一檢驗。次日早上，他對林建中說：“客人評價不錯，我決定給你試做6個月，如果有客戶投訴或不滿意，我隨時收回品牌，還要追討違約賠償金。”

6個月后，林建中接到喜來登總裁電話，稱要帶40人到Four Points開會。“該不會是來拆招牌的吧！”林建中心里忐忑不安，然而見面后喜來登總裁的第一句話讓他喜出望外：“他們都是紐約喜來登旗下各品牌的總經理，來向你取經，怎么能讓喜來登的會員都來Four Points，而且酒店入住率超過90%，回頭客近80%。”

林建中說：“來紐約的人無非有這三種，一種是喜歡時裝、流行的人，第二是來華爾街做投資的人，第三是來百老匯欣賞藝術的人。這群人大多選擇住中檔酒店，但有獨特的品味和要求，這正是當前市場空白的。我們要針對這些客戶的喜好去打造精品酒店。”

“我做生意要坐到客人的心里。”林建中告訴記者，為了提高酒店的服務水平，他把酒店服務人員和他們的家屬請進酒店，然后讓所有的管理人員為他們服務。通過這一試驗，普通服務人員與管理人員之間的距離拉近了，員工親身感受到了好服務的標準。

酒店房地產“侵略者”

2001年的“911”事件讓紐約旅游業和酒店業受到大挫，那時林氏集團已經將觸角延伸到酒店行業，經營著數家中型酒店。在市場狀況分析中，林建中發現很多人需要救災安頓，馬上將酒店房間向政府銷售，并提供往返災難現場的交通工具，這一轉變讓林氏集團的酒店一直保持著80%的入住率。

當時整個紐約房地產行業受到了波及，以酒店房地產最為嚴重，價格一夜間下降30%，全市5000多間旅游客房被迫改成公寓。而林建中卻做了一個大膽的決定：將制衣地產變現，現金買進十多塊酒店用地。

在市場縮減業務的時候，林建中大規模買進，業界的人幾乎都等著看“傻子”什么時候撞南墻。而林建中心中有著另外一個算盤：“酒店建設需要3年到4年，到時候‘911的陰影已經散去，游客回來，但整個紐約酒店房間少量5000個，必定會引起酒店地產的急速上升。”

果不其然，2004年左右，紐約酒店地產價格上漲近200%，也讓林建中有更大的籌碼與萬豪、喜來登、希爾頓等高檔酒店品牌談判。林建中告訴記者：“我們當時還只是中型酒店地產公司，很難拿到這些品牌的授權，但是整個紐約都沒有酒店樓房，再建需要時間，必定耽誤市場的布局，所以拿下來福朋酒店、雅樂軒酒店、希爾頓酒店、萬豪酒店四個牌子的曼哈頓總代理。”

紐約市酒店緊缺，許多公司想進入酒店行業，但二線品牌的總代理幾乎都在林建中手中，發展商只能從林氏集團購買品牌加盟授權，林氏集團從一家中型公司變成了大型公司，紐約每5家酒店有一家屬于林氏集團，紐約酒店25%的增長來自林氏集團，而林建中也因此被稱為紐約的“酒店巨子”。

尋找“中國合伙人”

翻看林建中在紐約的從商經歷，堪稱60年代海淘者美國夢的勵志故事，而他進軍中國市場卻道路坎坷。90年代他進入中國市場，帶著酒店地產，卻虧損了數千萬。

當時，林建中采用合資方式，林氏集團占80%股份，國內合伙人占20%，經營有國內合伙人負責。“當時商業環境比較混亂，酒店生意很旺，但是賬面上一直虧本，我從美國派高管過來查看，經常被無端抓走。”林建中介紹，政府曾出面調解，還是因為不了解情況而吃了虧。

“當時用的是代用券，一塊錢換4.5元，黑市的價格是一塊錢換8.5元。投資酒店的很多物資是我從香港直接購進的，簽署的是香港合同，沒有在內地公證蓋章，結果這些合同在內地都是無效的。”談起這些林建中頗為感慨，錯過了中國起飛的時期。

1992年后，林建中退出中國市場，全力在美國發展。改革開放三十多年來，中國經濟騰飛，國外企業紛紛到華掘金。美國著名經濟型酒店速8曾找到林建中，讓其帶領品牌進軍中國市場，而已是驚弓之鳥的林建中不敢再輕易行動。

隨著速8在中國市場的快速成長，7天、漢庭等中國本土快捷酒店的興起壯大，林建中再次躍躍欲試。不同以往，林建中此次從“人”入手，做投資移民，尋找“中國合伙人”，為產業落地鋪路。

投資移民的申請者可以采取投資的方式取得投資國永久居留權或者直接取得國籍。對于企業而言，能夠獲得發展的資金。林氏集團在美國經營43年，建了50棟大廈，28棟酒店，其中酒店全資擁有14家。按照資產和信貸記錄，每年可從銀行貸款70%，不需要依賴投資移民的資金發展。林建中在盤算著另外一盤棋的布局。

“我在中國的失敗是因為不懂中國國情，這樣的情況也發生到很多中國企業家進軍美國市場。投資移民可以讓他們更深入地了解美國的商業規則，從而把中國的公司、品牌一步步帶出來。”林建中告訴記者，未來5年林氏集團將辦理1000個投資移民到美國，同時找1000個美國本土企業對接。“有這樣的基礎，我就不會再像之前幾次那樣栽跟頭了。”

在林建中的藍圖中，林氏集團不僅要帶領旗下的品牌落地中國，而且還要在美國酒店行業取得話語權。“未來會在美國和中國分別成立中國酒店協會，當American Hotel Association開年會，我會帶500位老板一起參加，取得重要的席位。”現年63歲的林建中依舊信心滿滿。

中國酒店行業被“肥豬肉”膩著

■文/本刊記者何麗銀 發自廣州

對話 Q： 新營銷 A ： 林建中

中美酒店差異：肥豬肉和清茶淡飯

Q：中國酒店品牌在國外發展的市場前景如何？

A：中國每年都有1億人次到國外旅游，未來5年將會增長到3億人次。中國人在國外住酒店最大的問題是飲食，天天吃西餐，早餐還沒有白粥油條。如果中國的酒店能夠開到國外，肯定會受到中國游客的喜愛，但要進行本土化改造，除了中國游客，還要吸引當地的客人入住，才能生存下來。

Q：中美酒店在管理和服務上有什么差異？

A：中國的酒店價格雖然便宜，但是配套不完善，讓人住得不舒服。譬如我入住的一家三星酒店，衣服皺了，想找熨斗需要三四個人簽名，洗手間水龍頭開關不順，訂房間的時候他們沒有提醒不含早餐，而且也沒有詢問客人是否需要加早餐。購買早餐券的時候，前臺和餐廳沒有溝通，讓客人跑了好幾趟。感覺像80年代的國營百貨鋪，沒有做生意的意識。

中國酒店很注重禮堂和裝修，而國外酒店更多注重房間的舒適自然。在外國人看來住酒店就像是回到家一樣，自由舒適，沒有拘束，所以國外流行的精品酒店是按照生活方式來做的，不需要太大的禮堂，在美國的理念里，我進到酒店，員工要知道我是房客，跟我打招呼。而中國則相反，禮堂很輝煌，但不是很注重房間的舒適。中國剛開放的時候確實是需要大禮堂吸引客人，但是生活改變了之后，平凡舒適的酒店會是更多人的選擇，就像剛剛開放的時候很多人都喜歡吃肥豬肉，但是到了現在不再想著吃肥豬肉，而是青菜、清茶淡飯的自然生活反而更受到追崇。

Q：在你看來中國的酒店格局是怎樣？

A：兩個極端：高端和低端的。中間等級的酒店相對比較雜，經營模式不是特別成熟。現在是年輕人的消費時代，他們不喜歡高端酒店的拘謹，而且價格也很貴，所以中檔精品酒店很有市場，但是中國很少。

酒店管理：像炒股一樣監控市場

Q：林氏集團怎么管理旗下不同酒店品牌？

A：我們是唯一一家受到喜來登、萬豪、希爾頓等認可的華人酒店管理企業。同時管理多個品牌，主要是大數據的整合提煉。每個品牌都有不同的策略，我把每個品牌的策略都融入到公司的策略當中，將每個品牌的策略成為我們的策略。每個品牌都有優點和缺點，我把所有品牌的優點集合在一起，減低了缺點，再整體推向市場。所以其他管理公司只有40%-45%的利潤，我們的利潤是50%-55%。

Q：秘訣是什么？

A：每個酒店都有客戶數據和銷售數據，我把所有酒店的數據都提出來，在綜合的基礎上評估，從而掌握市場動態。如果數據顯示某個月客房需求量大，我們就會一次性把房價提升，市場300美元，我們350美元，等其他酒店的房間都訂完了，我們就是唯一一家有空房的，再一次性漲到500美元。如果我看到某個月份市場低靡，其他酒店房價還在200美金，我們會降到180美金，這樣一來整個市場的入住率只有50%，而我能保持80%。

我們每天都有專門的經理負責監控市場的走向，有時甚至一天變3次房價，適應市場的變化，如此一來我們的利潤率就高了。我們每天追擊房價動態，每年多花了四五十萬美元，但我能夠使得每間酒店營業額多幾十萬美元。是否用心做，市場是看得見的，很多酒店會主動上門要求我們幫忙管理，所以酒店管理業務才能夠發展得這么快。

Q：巡查酒店是你會關注哪些問題？

A：我會突擊檢查酒店，不動聲色到酒店住一晚，看看白天、晚上的服務有什么不足，需要怎樣改進。我會看的細節是：早餐、前臺在最忙的時候是否有條不紊，房間有什么需要改良？酒店24小時營業，經理下班后代班經理的執行情況怎樣？員工的服務是否達到標準要求？每項分別評分。

Q：林氏集團是怎么管理員工？

A：我們的員工全部是自己訓練出來的，而且客人能對服務評分。我們每年都開5-7家酒店，評分高的員工可以到其他酒店任部長、助理經理，甚至經理，企業不斷成長，也需要員工升級。每天早上是check in和check out最繁忙的時候，我們規定酒店經理要在門口跟客人打招呼，看看其他員工是否有做錯，同時給予應急支持。

Q：隔行如隔山，你怎么在不同行業中融會貫通？

A：商業的本質是一樣的，做一行也可以反過來思考另外一行的需求。譬如咖啡，到任何一條街都會有很多咖啡廳，為什么星巴克賣得貴而且成規模？因為他的咖啡用心做，客戶喝起來會感到不一樣。所以我請員工不會只看資歷，而是看他是否用心。中國五千年歷史，美國只有兩百年的歷史，但在現代化發展上超過了中國，所以光盯著資歷，沒有用心改良和創新，是不能做好的。我讀書不多，但是50年代出生的一代人敢于用大破大立的方法去解決問題。目前為止我還不是很懂管理酒店，但是怎么把酒店管理公司做到美國成長最快的企業？開第一家管理公司時，我將超過50%的股份分給高層管理，好的員工我是薪酬加股份從其他企業挖過來，給他們一個目標，讓他們來執行完成。