別樹一幟的品牌“發(fā)燒樹”等

這個早餐很有啟示，讓我對高端奎寧水品牌發(fā)燒樹（Fever Tree）的爆炸性增長原因了解更深。根據(jù)該公司剛發(fā)布的上半年銷售報告表明，企業(yè)銷售額和2014年相比增長了61%，已達到2400萬英鎊。從數(shù)據(jù)顯示，該公司在短短兩年內(nèi)市場價值提升了十多倍。

是怎么樣的市場戰(zhàn)略成就了這樣的市場成績呢？我認(rèn)為關(guān)鍵在于該品牌充滿獨特性。

1.發(fā)現(xiàn)品類機會

時間倒回到2000年中期，創(chuàng)始人查爾斯·勞斯（Charles Rolls）和提姆·沃利勞（Tim Warrillow）發(fā)現(xiàn)了一個商機，他們發(fā)現(xiàn)有一種質(zhì)量更好的奎寧——這是經(jīng)典英式飲品奎寧水的主要成分。另一種經(jīng)典英式飲品是杜松子酒，但該市場中已經(jīng)有了溢價品牌，譬如亨利爵士金酒（Hendricks），添加利十號金酒（Tanqueray 10）和史密斯金酒（Sipsmith）。但是當(dāng)時還沒有很好的奎寧水。

我非常喜歡他們的做法，把一種很不性感的產(chǎn)品類別包裝得如此美麗?？鼘幈旧碇皇且环N調(diào)飲料的“混合物”，甚至還不是一種飲料。但是查爾斯和提姆了解到，現(xiàn)在市場用的大部分奎寧都帶有防腐劑，像是苯甲酸鈉或類似物質(zhì)等，因此他們認(rèn)為這個市場還有開發(fā)空間，質(zhì)量更好的溢價奎寧將很有市場。

2.基于產(chǎn)品事實打造品牌

基于一個差異化產(chǎn)品打造了品牌，發(fā)燒樹就是一個好例子。該產(chǎn)品經(jīng)過15個月的準(zhǔn)備，最終在2005年推出來。據(jù)報道：“這種最好的奎寧來自于剛果盧旺達邊界，它混合了泉水和八種植物精華，包括金盞花的提取物以及一種來自坦桑尼亞的苦橙。最重要的是，沒有添加任何人工甜味劑、防腐劑和香精。”

3.獨特的品牌識別

同時，該團隊還打造了一套很好的品牌標(biāo)志。之所以取這個品牌名稱，是因為發(fā)燒樹是金雞納樹的一個口語化名，這種樹是奎寧的的來源，而奎寧正是奎寧水的主要成分。這個名字，短小甜美，是基于品牌事實而起的。雖然名字簡單但是具有很強烈的視覺沖擊性，在傳播中和包裝上能起到很好的效果。

4.采用戰(zhàn)略性分銷策略

發(fā)燒樹之所以打造出好品牌，更多還在于做而不是說。提姆和查爾斯推出了一套巧妙的分銷做法，作為品牌建設(shè)的戰(zhàn)略性工具，最終讓品牌成為市場的寵兒，成為全球十大餐館中七大餐館的寵兒，不是一家、三家或五家，而是七家。

之后，很好地利用社交媒體，譬如Twitter、Instagram和Facebook，傳播知名餐館對品牌的背書，這種做法比起其他許多方式而言都更有效。

5.傳播真相

發(fā)燒樹不做煽情的廣告，廣告也不走“生活方式”路線，相反地，他們會采用一些簡單而又有影響力的方式，傳播一些令人信服的產(chǎn)品故事，譬如，一則發(fā)燒樹廣告說：“如果你的飲品中四分之三都是混合物，確保你使用的是最好的?！睆V告中還用世界頂級酒吧和餐館都采用發(fā)燒樹奎寧的事實做背書。

6.從品牌核心進行延伸

隨著時間的推移，發(fā)燒樹也圍繞核心產(chǎn)品做了延伸，現(xiàn)在也開始供應(yīng)其他溢價飲品，譬如姜啤酒。他們最近也推出了不同包裝產(chǎn)品，推出了迷你罐奎寧水，這是人們在游泳池和野餐時享受發(fā)燒樹奎寧水的理想方式。

打造應(yīng)需品牌式的新客戶體驗

The New CX Frontier For On-Demand Brands

博客主人：Mark Di Somma

http：//www.brandingstrategyinsider.com

應(yīng)需品牌和客戶體驗

這個分享型經(jīng)濟實力非常雄厚。Uber的市場估值剛超過500億美元，而經(jīng)濟型民宿品牌Airbnb的市場估值大約是200億美元?！督?jīng)濟人》雜志預(yù)測到2025年，這種共享經(jīng)濟的規(guī)模在五個主要行業(yè)里的總規(guī)模將達到3350億美元。在這里解釋一下，“在這種共享現(xiàn)象背后的催化劑是技術(shù)平臺——大數(shù)據(jù)和手機——讓消費者可以隨時隨地，以支付得起的價格進行分享。在今天，分享無處不在。”

看到這段文字感到很興奮，分享經(jīng)濟同時也對奢侈品消費者產(chǎn)生了很大的影響，現(xiàn)在很多人更多想的是要借哪一款產(chǎn)品，而不是煩惱著要買什么產(chǎn)品。吸引點在哪？對于很多消費者而言，每一次的體驗都不一樣。這種獨特性和個性化恰恰就是現(xiàn)在新一代在尋求的東西。

因此，這種經(jīng)濟的推動力在于利用他人的資源，通過變化的資源獲得不一樣的體驗。這就是“分享的奢侈……這種新興商業(yè)模式和利潤流會一直循環(huán)運轉(zhuǎn)，圍繞按需供給式的產(chǎn)品（對比以前是強行銷售式）、合作關(guān)系和結(jié)盟，推動市場的發(fā)展，催發(fā)新的服務(wù)附加價值。”

乍一看，這種分享經(jīng)濟模式只是合作經(jīng)濟模式的一種升級——除非你考慮到其中的體驗成分。其實這并不是分享型經(jīng)濟冠軍品牌考慮得最多的問題，其他考慮的重要因素還包括依靠新興渠道和新服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)性價比的服務(wù)。

直到現(xiàn)在，大家對分享型經(jīng)濟的聚焦點，一直放在其效率性上，同時也會關(guān)注如何通過數(shù)字化平臺去更好轉(zhuǎn)化資產(chǎn)。數(shù)字化技術(shù)，通過提升透明度以及降低搜索和交易操作的成本，促成了很多聯(lián)合經(jīng)濟，打造了許多更好的新型價值創(chuàng)造模式。因此，與分享型相比，在獲取主要資產(chǎn)上，擁有權(quán)也可能變成了一種較劣質(zhì)的模式，會不斷地受到一些雙贏商業(yè)新模式的挑戰(zhàn)，有的最終會被取代……

要將體驗融合為合作中的重要元素，這種體驗的需求對市場活動者而言已經(jīng)成為一種根本的挑戰(zhàn)。要創(chuàng)造一種令人信服的客戶體驗，必須經(jīng)過一番協(xié)調(diào)一致的努力，必須要有好的領(lǐng)導(dǎo)力，時間點正確、資源充足、流程合理……當(dāng)你坐進某個人的汽車?yán)铮蛙囍鲙闳ベ徫?，或是讓車主帶你去他家體驗當(dāng)?shù)氐募彝ド顣r，你就進入了他們的世界，體驗著別人的生活……分享型經(jīng)濟讓人興奮的一點還在于創(chuàng)造了很多工作機會…..創(chuàng)造了前所未有的便利，變廢為寶，利用了很多閑置資源，雖然還是有很多需要改進的空間。

現(xiàn)在，合作型經(jīng)濟中的客戶體驗情況差異性非常大。有一些客戶會說，這就是選擇破壞性合作者的主要魅力所在，也有一些客戶認(rèn)為有一些物品很明顯不能共享（譬如可消耗品），有些可能根本不能共享（譬如每天都要用的科技產(chǎn)品），除了這些情況，利用大眾資源或是開放資源開發(fā)商機，其市場發(fā)展的前景非常誘人。如果能把握好這個機遇，可以做到不只讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)變得可支付得起，同時也能打造一種非常令人振奮的消費體驗。

不斷有合作型市場玩家獲得實質(zhì)性的市場收益，取得較好的市場規(guī)模——雖然我認(rèn)為他們?nèi)砸龊芏喙ぷ鳎拍茏屗麄兊目蛻趔w驗具有競爭力的市場效果。

傳統(tǒng)資產(chǎn)租賃市場卻沒能給人帶來多少啟示，沒給消費者帶來太多新鮮的體驗?，F(xiàn)在傳統(tǒng)汽車租賃企業(yè)能給客戶帶來的體驗大同小異。譬如找公司，找到一個地點，把東西搬進去，在過程中的體驗幾乎都沒有差異化。如果你要從某個地方租一套電動工具，那么從A處或是B處獲得的服務(wù)體驗都是相近的。這是因為今天大多數(shù)租賃公司仍然把聚焦點放在可用性以及交付租賃的物品上，企業(yè)沒有想辦法讓客戶的體驗更好，也沒有給客戶一個信服的理由，讓他們覺得租賃甚至比購買更好。當(dāng)有更好的體驗選擇時，消費者往往會傾向于選擇更好的體驗，而不是采用在現(xiàn)有企業(yè)模式上增加內(nèi)容或是做升級。

這里有一種三方關(guān)系，在我看來像是一種革命。首先，數(shù)字化讓人們對資產(chǎn)做了重新定義，迅速帶起了一個新興價值主張。其次，傳統(tǒng)大品牌因此也從新型的應(yīng)需品牌那學(xué)到了如何做到靈活性，以及如何創(chuàng)造新型的方式整活資源，滿足客戶的需求。這加速了傳統(tǒng)企業(yè)的市場步伐，提升了靈活性。再次，應(yīng)需品牌需要重新讓自己保持一致性，要有自己一套紀(jì)律，去獲取更多的市場資源，這是一種很大的挑戰(zhàn)，因為那些比他們大得多的市場競爭對手已經(jīng)擁有了這些資源。這里關(guān)系的是獲取大眾人群的信任度。

如果我現(xiàn)在是一個實力強大的大眾品牌，面臨這樣的合作型經(jīng)濟市場挑戰(zhàn)，我會有很大的壓力，會努力去思考擁有型經(jīng)濟的好處在哪，它為何重要？同時，我也會想辦法讓自己的供給更加多樣化。最后，我還會想辦法在合作型經(jīng)濟中尋求更多聯(lián)盟，對品牌可能交付的客戶體驗進行重置或是做顛覆式的改革。

一些品牌開始通過合為客戶打造應(yīng)需客戶體驗，按照企業(yè)原來各自的情況都沒能力單獨提供這種服務(wù)。譬如航空公司維珍，它和一家應(yīng)需品牌Taxi-to合作，一起為客戶提供附加值服務(wù)，而這種服務(wù)也拉近了品牌和客戶之間的距離。這種聚合思路，是很多主流品牌和合作型品牌所缺少的。

我欣賞這樣的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家自問的問題從原來的“我們品牌應(yīng)該為客戶提供什么樣的體驗？”轉(zhuǎn)變到“我們的客戶在這時候需要什么樣的體驗，和誰攜手合作能夠促成這樣的合作結(jié)果？”