對企業推行全面預算管理的思考

石志彬

（中國南方航空集團公司財務部，廣東 廣州 510010）

一、什么是全面預算管理

全面預算管理是以企業戰略為導向，以資源配置為核心，充分運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統。

（一）以戰略為導向

全面預算是戰略實施的工具和機制，通過對戰略目標的量化分解，編制滾動規劃和年度預算，使戰略落地并不斷驗證和改進，預算

執行過程成為戰略目標的實現過程。企業要從戰略規劃、機構設置、流程改造、權限責任優化、運行分析監測到考核評價等進行全過程的頂層設計和優化。

（二）以資源配置為核心

全面預算管理對企業資源進行平衡安排，避免資源低效，同時多

維度監控投入產出情況，實現戰略成本控制。企業要強化價值導向，堅持成本費用定額與責任管理，堅持效益水平作為投資項目取舍依據，并將預算執行主體的價值創造水平作為考核評價的主要內容。

（三）以現代網絡與信息技術為載體

需要企業業務系統、資金管理系統、人力資源系統、會計信息核算系統和資源計劃系統（ERP）等系統實現互聯互通，滿足預算執行的在線分析檢測與及時反饋，多方面信息和多層次信息高度融合與集成。

（四）“五大預算聯動”的綜合管理系統

全面預算管理是全員參與（包括各部門、各單位）、涵蓋企業經濟活動全方位（各專業領域、各生產要素）、貫穿企業經濟活動全過程（各階段、各環節）的系統工程，是融業務預算、資本預算、資金預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統。其中經營預算是指企業日常發生的各項活動預算，包括生產、銷售、收入、成本、費用等，一般為固定周期，它是整個預算體系的核心；資本預算是針對項目編制的，周期長、跨部門，在考慮貨幣時間價值的基礎上，評估項目整個周期內的投入產出，它是針對獨立項目進行預算控制的有力手段；資金預算是為了保障公司生產發展，以最優的資金成本為目的，制定的資金獲取和使用方案。薪酬預算是根據公司戰略目標、經營計劃和承受力，針對人工成本開支進行的權衡和取舍；財務預算是其他各類預算在財務報表上的統籌、平衡、優化匯總集中體現。需要企業各職能部門、各管理層級形成分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制，推動各類專業預算相互銜接、相互促進，形成有機整體。

（五）推動發展方式轉變

企業的發展一般經歷兩個重要階段，第一個階段的發展主要通過外延式粗放型發展和重組兼并來實現規模的擴張，當發展到一定程度，必然要求提升管理，向內涵式集約型發展轉變。正如著名管理學家戴維·奧利說的，“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。全面預算管理將是企業實現內涵式增長、構建核心競爭力，確保戰略落地的重要途徑。

二、標桿央企全面預算管理的實踐和成效

通過對中國五礦、兵器裝備集團、中國聯通和中國建筑等4家企業推行全面預算管理的經驗進行研究，對其主要做法和主要成效總結了三個亮點：

（一）主要做法

一是高定位。第一、全面預算管理作為戰略導向。像五礦集團在轉型前以代理貿易為主要業務，因此其預算管理的重點和導向在優化盈利模式和增強市場運作上，而隨著其戰略轉型的深入，生產企業成為五礦集團的核心，其預算管理的重點就轉移到成本控制，價格優勢和產銷聯動布局上。這是五礦集團做強做優的關鍵所在。第二、全面預算管理作為管控核心。像兵器裝備集團，其在2011年底產業涉及軍品、汽車、摩托車、核電、太陽能、光電等多個領域，下轄上市公司11家，員工19萬元，總資產近3000億，管控范圍大、層級多、鏈條長。全面預算管理在其內部管控上處于絕對核心地位，串聯起戰略管理、業務管理、投資管理、財務管理、風險管理、業績管理等各個方面，大大提升了其管理水平。第三、全面預算管理作為“一把手”工程。五礦集團和兵裝集團的預算委員會主任均由集團總經理親自擔任，每年的預算工作均由集團總經理親自部署。對成員企業來說，其公司總經理通過考核任務書落實預算，并定期接受集團總經理辦公會的戰略質詢。

二是強管控。第一、集中管控。在管理體系上，五礦集團始終堅持強化總部管理，形成了以戰略為導向、有效協同配合的強勢總部管控體系。其全面預算管理的核心是資金預算，構建起資源“通過集團總部統一籌集，通過全面預算統一配置，通過財務公司統一結算”的管理模式。第二、統一組織。在預算組織結構上，中國聯通建立了全面預算管理統一平臺，除設立預算委員會和預算辦公室之外，在辦公室下設了各專業組，包括市場組、投資組、運維組、信息組、運維組、考核組、人力組，發揮其整體協調作用，強化各專業組之前的橫向協同、前后聯動，保證了預算的問題在預算辦公室解決。

三是細管理。第一、制度完善。五礦集團、兵裝集團均屬于多主業協同發展的集團企業，其預算管理建立了十分完善的制度體系。像五礦集團以全面預算管理制度為綱，根據戰略發展目標分別建立了貿易企業指引、生產企業指引、金融企業指引、地產企業指引，做到了分類管控，實現了“企業發展到哪里，預算就管控到哪里”的目標。像兵裝集團，其預算管理制度除綱領性的管理辦法外，還包括編制、過程監控、評價考核等三大類18個預算管理制度，支撐其分類預算管理、全面預算管理的模式。第二、工具先進。優秀的全面預算管理離不開先進的工具。像兵裝集團建立了預算管理模型庫，包括了銷售業務模型、成本模型、人力模型、資產模型等各重要方面，這為其全面預算管理提供了新的動力。像中國聯通，投入巨資建立了大ERP系統，將業務與財務一體化集成，基于集團建立了“一本賬一套表”的財務信息透視體系。通過先進工具的使用，上述央企集團均做到了對預算指標的及時預警，每個月形成管理報告供領導參考。

（二）主要成效

一是深化戰略轉型。以戰略為導向的全面預算管理將有效推動企業戰略發展。像五礦集團始終堅持“預算跟著戰略走”這一根本出發點，始終圍繞集團轉型發展目標，統籌配置資源，推動企業從單一貿易公司向具有國際競爭力的企業集團成功轉型。像兵裝集團實施“622”戰略以來，全面預算主題配合戰略不斷深化而做出及時調整，在戰略第一步求發展階段，全面預算管理通過業務與財務的融合，確保戰略落地，支撐集團高速發展，在戰略第二步提升競爭力階段，全面預算管理通過集中配置資源，支持了集團主導產業和戰略新興產業發展。

二是規避市場風險。當前世界經濟處于不穩定階段，市場風險大。全面預算管理在嚴峻的行業環境和市場形勢下能發揮突出作用。第一、強化降本增效。降本增效最有力的手段就是基于戰略的全面預算管理，像五礦集團，通過全面預算管理，透過財務診斷生產，壓縮了可控管理費用20%，推進成本降低5%。第二、強化投資管理。五礦集團在投資預算管理中從緊控制投資預算，平衡企業財務風險，堅持五不投，即不符合發展戰略和規劃的不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風險的不投、投資回報低于行業平均水平的不投、資金來源未落實的不投?；谶@一原則，五礦集團成功并購OZ礦業公司，兩年半內獲得70億凈利潤和123億現金流的良好回報，同時在競爭對手提價后，果斷放棄以63億加元收購加拿大EQU INOX銅業公司的項目。第三、強化市場預判。像五礦集團，通過緊盯預算執行進度，在低于預算時，針對市場反應及時調整策略；在高于預算時，通過搶抓小行情，應對市場機遇。

三是提升企業績效。實施全面預算管理，企業是直接的受益者。像五礦集團2005-2011年國有資產保值增值率年均達124%以上，凈資產收益率年均達23%以上，提前兩年實現了“五年打造一個新五礦”的目標，同時資產負債率穩步下降近10個百分點。“十一五”期間，其連續五年在國資委業績考核中獲“A”級，并連續兩個任期考核為“A”級。兵裝集團從1999年的利潤總額虧損17.9億元發展到2011年利潤總額實現82.2億元，并連續三年在國資委業績考核中獲“A”級。中國建筑八年中七次在國資委業績考核中獲“A”級，兩次獲三年任期考核優秀企業。實踐證明，凡是預算做的好的單位，戰略通常都制定的好、執行的好，發展的就越快，發展質量就越高，兩者緊密聯系、高度統一。

三、推行全面預算管理的建議

全面預算管理對企業未來的發展意義深遠；它是管理上的一場變革，同時也是一次機遇，能為企業建立起強大的競爭優勢。基于上述重要性，對公司推行全面預算管理提出幾點建議。

（一）建議從戰略層面明確全面預算管理的“抓手”地位

要全員，特別是領導層統一思想認識，明確全面預算管理作為戰略落地的“抓手”地位。對全面預算管理的組織體系、責任權限、工作流程、工作內容與質量標準等進行深入研究；公司各職能部門、各管理層級形成分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制，推動各類專業預算相互銜接、相互促進，形成有機整體。

（二）重構預算組織體系，完善頂層設計

全面預算管理是“一把手”工程，推行全面預算管理，需要與之相適應的頂層設計。一是整合相關部門職能，設立全面預算日常管理機構。二是要強化集團總部的統領和總控作用，建立縱向貫通集團內各成員企業和橫向貫通跨各預算職能部門協同聯動的工作機制，明確分工，落實責任，共同推進，實現各類預算的充分融合。三是優化各專業委員會職責，財務預算、薪酬預算、投資預算和業績考核由預算管理委員會負責。在預算管理委員會內形成跨職能部門的預算協同聯動工作機制，明確分工，落實責任，實現各類專業預算的充分融合。

（三）推進戰略量化及預算考核體系建設，形成“戰略—規劃—預算—考核”逐層傳導、有效控制的管理鏈條和價值鏈條

集團發展戰略、業務規劃、年度預算、業績考核應當形成統一的體系和完整循環。發展戰略是指導企業長期經營的方向、方針、路線和指導原則；業務規劃是發展戰略在中長期內各業務單元的實施綱要，主要包括規劃目標、戰略舉措、資源配置、保障措施；年度預算是業務規劃在當年量化成果的具體體現，通過詳細的指標體系推進圖表示業務規劃的預期成果；業績考核是落實年度預算的重要保障手段。

（四）推動戰略成本管理

成本管理是全面預算管理工作的重要內容，也是全面預算管理成敗的關鍵。在全面預算管理工作中，戰略分解目標一旦確定，企業所有的資源都要緊緊圍繞各業務單元的關鍵性指標，在收入約束下進行配置。通過強化定額和對標管理，明確制定成本費用控制標準，落實成本費用管理責任，積極推動各預算單位通過集中招標采購、改進生產流程、降低可控費用以及技術創新等措施，努力實現降本增效。

（五）制定全面預算實施綱要

全面預算實施綱要的推行意義重大，它既是一份責任分解書，更是一份決心書。作為全面預算管理實施的長期指導大綱，其內容包括全面預算管理的原則，范圍，組織職責，實施的整體方案，具體推進時間表，相關配套管理制度，預算指標體系等，上述內容橫向上涵蓋了各個部門，縱向上貫穿了戰略、策略、預算、考核整個鏈條。

（六）大力推進財務信息化建設

從集團集中管控的角度出發，一是構建全面預算管理信息系統，覆蓋營銷、人力、財務等全部重點業務、連接各級子企業、體現戰略的分解。二是加強預算信息化系統集成，要將公司各子系統通過ERP項目實現一體化整合和互聯互通，打造企業資源集成管理平臺。三是實現預算在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，做到事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。

實施全面預算管理，將對企業現有的管控模式、管理格局、利益格局帶來深刻的變革，不能一蹴而就。需要公司主要領導高度重視，各職能部門統一思想，協同推進，用3-5年的時間方可初見成效。

[1]趙春明：企業戰略管理-理論與實踐（第二版）-人民出版社，2009.3.

[2]中央企業管理提升活動領導小組：全面預算管理輔導手冊-北京教育出版社，2012.5.

[3]張偉立:加強企業全面預算管理的若干思考.商場現代化，2007.4.