對企業(yè)推行全面預算管理的思考

石志彬

（中國南方航空集團公司財務部，廣東 廣州 510010）

一、什么是全面預算管理

全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以資源配置為核心，充分運用現(xiàn)代網(wǎng)絡與信息技術，融業(yè)務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統(tǒng)。

（一）以戰(zhàn)略為導向

全面預算是戰(zhàn)略實施的工具和機制，通過對戰(zhàn)略目標的量化分解，編制滾動規(guī)劃和年度預算，使戰(zhàn)略落地并不斷驗證和改進，預算

執(zhí)行過程成為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。企業(yè)要從戰(zhàn)略規(guī)劃、機構設置、流程改造、權限責任優(yōu)化、運行分析監(jiān)測到考核評價等進行全過程的頂層設計和優(yōu)化。

（二）以資源配置為核心

全面預算管理對企業(yè)資源進行平衡安排，避免資源低效，同時多

維度監(jiān)控投入產(chǎn)出情況，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本控制。企業(yè)要強化價值導向，堅持成本費用定額與責任管理，堅持效益水平作為投資項目取舍依據(jù)，并將預算執(zhí)行主體的價值創(chuàng)造水平作為考核評價的主要內容。

（三）以現(xiàn)代網(wǎng)絡與信息技術為載體

需要企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、會計信息核算系統(tǒng)和資源計劃系統(tǒng)（ERP）等系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通，滿足預算執(zhí)行的在線分析檢測與及時反饋，多方面信息和多層次信息高度融合與集成。

（四）“五大預算聯(lián)動”的綜合管理系統(tǒng)

全面預算管理是全員參與（包括各部門、各單位）、涵蓋企業(yè)經(jīng)濟活動全方位（各專業(yè)領域、各生產(chǎn)要素）、貫穿企業(yè)經(jīng)濟活動全過程（各階段、各環(huán)節(jié)）的系統(tǒng)工程，是融業(yè)務預算、資本預算、資金預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統(tǒng)。其中經(jīng)營預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項活動預算，包括生產(chǎn)、銷售、收入、成本、費用等，一般為固定周期，它是整個預算體系的核心；資本預算是針對項目編制的，周期長、跨部門，在考慮貨幣時間價值的基礎上，評估項目整個周期內的投入產(chǎn)出，它是針對獨立項目進行預算控制的有力手段；資金預算是為了保障公司生產(chǎn)發(fā)展，以最優(yōu)的資金成本為目的，制定的資金獲取和使用方案。薪酬預算是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃和承受力，針對人工成本開支進行的權衡和取舍；財務預算是其他各類預算在財務報表上的統(tǒng)籌、平衡、優(yōu)化匯總集中體現(xiàn)。需要企業(yè)各職能部門、各管理層級形成分工明確、責任清晰、相互協(xié)同、高效配合的工作機制和責任機制，推動各類專業(yè)預算相互銜接、相互促進，形成有機整體。

（五）推動發(fā)展方式轉變

企業(yè)的發(fā)展一般經(jīng)歷兩個重要階段，第一個階段的發(fā)展主要通過外延式粗放型發(fā)展和重組兼并來實現(xiàn)規(guī)模的擴張，當發(fā)展到一定程度，必然要求提升管理，向內涵式集約型發(fā)展轉變。正如著名管理學家戴維·奧利說的，“全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。全面預算管理將是企業(yè)實現(xiàn)內涵式增長、構建核心競爭力，確保戰(zhàn)略落地的重要途徑。

二、標桿央企全面預算管理的實踐和成效

通過對中國五礦、兵器裝備集團、中國聯(lián)通和中國建筑等4家企業(yè)推行全面預算管理的經(jīng)驗進行研究，對其主要做法和主要成效總結了三個亮點：

（一）主要做法

一是高定位。第一、全面預算管理作為戰(zhàn)略導向。像五礦集團在轉型前以代理貿易為主要業(yè)務，因此其預算管理的重點和導向在優(yōu)化盈利模式和增強市場運作上，而隨著其戰(zhàn)略轉型的深入，生產(chǎn)企業(yè)成為五礦集團的核心，其預算管理的重點就轉移到成本控制，價格優(yōu)勢和產(chǎn)銷聯(lián)動布局上。這是五礦集團做強做優(yōu)的關鍵所在。第二、全面預算管理作為管控核心。像兵器裝備集團，其在2011年底產(chǎn)業(yè)涉及軍品、汽車、摩托車、核電、太陽能、光電等多個領域，下轄上市公司11家，員工19萬元，總資產(chǎn)近3000億，管控范圍大、層級多、鏈條長。全面預算管理在其內部管控上處于絕對核心地位，串聯(lián)起戰(zhàn)略管理、業(yè)務管理、投資管理、財務管理、風險管理、業(yè)績管理等各個方面，大大提升了其管理水平。第三、全面預算管理作為“一把手”工程。五礦集團和兵裝集團的預算委員會主任均由集團總經(jīng)理親自擔任，每年的預算工作均由集團總經(jīng)理親自部署。對成員企業(yè)來說，其公司總經(jīng)理通過考核任務書落實預算，并定期接受集團總經(jīng)理辦公會的戰(zhàn)略質詢。

二是強管控。第一、集中管控。在管理體系上，五礦集團始終堅持強化總部管理，形成了以戰(zhàn)略為導向、有效協(xié)同配合的強勢總部管控體系。其全面預算管理的核心是資金預算，構建起資源“通過集團總部統(tǒng)一籌集，通過全面預算統(tǒng)一配置，通過財務公司統(tǒng)一結算”的管理模式。第二、統(tǒng)一組織。在預算組織結構上，中國聯(lián)通建立了全面預算管理統(tǒng)一平臺，除設立預算委員會和預算辦公室之外，在辦公室下設了各專業(yè)組，包括市場組、投資組、運維組、信息組、運維組、考核組、人力組，發(fā)揮其整體協(xié)調作用，強化各專業(yè)組之前的橫向協(xié)同、前后聯(lián)動，保證了預算的問題在預算辦公室解決。

三是細管理。第一、制度完善。五礦集團、兵裝集團均屬于多主業(yè)協(xié)同發(fā)展的集團企業(yè)，其預算管理建立了十分完善的制度體系。像五礦集團以全面預算管理制度為綱，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標分別建立了貿易企業(yè)指引、生產(chǎn)企業(yè)指引、金融企業(yè)指引、地產(chǎn)企業(yè)指引，做到了分類管控，實現(xiàn)了“企業(yè)發(fā)展到哪里，預算就管控到哪里”的目標。像兵裝集團，其預算管理制度除綱領性的管理辦法外，還包括編制、過程監(jiān)控、評價考核等三大類18個預算管理制度，支撐其分類預算管理、全面預算管理的模式。第二、工具先進。優(yōu)秀的全面預算管理離不開先進的工具。像兵裝集團建立了預算管理模型庫，包括了銷售業(yè)務模型、成本模型、人力模型、資產(chǎn)模型等各重要方面，這為其全面預算管理提供了新的動力。像中國聯(lián)通，投入巨資建立了大ERP系統(tǒng)，將業(yè)務與財務一體化集成，基于集團建立了“一本賬一套表”的財務信息透視體系。通過先進工具的使用，上述央企集團均做到了對預算指標的及時預警，每個月形成管理報告供領導參考。

（二）主要成效

一是深化戰(zhàn)略轉型。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理將有效推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。像五礦集團始終堅持“預算跟著戰(zhàn)略走”這一根本出發(fā)點，始終圍繞集團轉型發(fā)展目標，統(tǒng)籌配置資源，推動企業(yè)從單一貿易公司向具有國際競爭力的企業(yè)集團成功轉型。像兵裝集團實施“622”戰(zhàn)略以來，全面預算主題配合戰(zhàn)略不斷深化而做出及時調整，在戰(zhàn)略第一步求發(fā)展階段，全面預算管理通過業(yè)務與財務的融合，確保戰(zhàn)略落地，支撐集團高速發(fā)展，在戰(zhàn)略第二步提升競爭力階段，全面預算管理通過集中配置資源，支持了集團主導產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

二是規(guī)避市場風險。當前世界經(jīng)濟處于不穩(wěn)定階段，市場風險大。全面預算管理在嚴峻的行業(yè)環(huán)境和市場形勢下能發(fā)揮突出作用。第一、強化降本增效。降本增效最有力的手段就是基于戰(zhàn)略的全面預算管理，像五礦集團，通過全面預算管理，透過財務診斷生產(chǎn)，壓縮了可控管理費用20%，推進成本降低5%。第二、強化投資管理。五礦集團在投資預算管理中從緊控制投資預算，平衡企業(yè)財務風險，堅持五不投，即不符合發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風險的不投、投資回報低于行業(yè)平均水平的不投、資金來源未落實的不投。基于這一原則，五礦集團成功并購OZ礦業(yè)公司，兩年半內獲得70億凈利潤和123億現(xiàn)金流的良好回報，同時在競爭對手提價后，果斷放棄以63億加元收購加拿大EQU INOX銅業(yè)公司的項目。第三、強化市場預判。像五礦集團，通過緊盯預算執(zhí)行進度，在低于預算時，針對市場反應及時調整策略；在高于預算時，通過搶抓小行情，應對市場機遇。

三是提升企業(yè)績效。實施全面預算管理，企業(yè)是直接的受益者。像五礦集團2005-2011年國有資產(chǎn)保值增值率年均達124%以上，凈資產(chǎn)收益率年均達23%以上，提前兩年實現(xiàn)了“五年打造一個新五礦”的目標，同時資產(chǎn)負債率穩(wěn)步下降近10個百分點。“十一五”期間，其連續(xù)五年在國資委業(yè)績考核中獲“A”級，并連續(xù)兩個任期考核為“A”級。兵裝集團從1999年的利潤總額虧損17.9億元發(fā)展到2011年利潤總額實現(xiàn)82.2億元，并連續(xù)三年在國資委業(yè)績考核中獲“A”級。中國建筑八年中七次在國資委業(yè)績考核中獲“A”級，兩次獲三年任期考核優(yōu)秀企業(yè)。實踐證明，凡是預算做的好的單位，戰(zhàn)略通常都制定的好、執(zhí)行的好，發(fā)展的就越快，發(fā)展質量就越高，兩者緊密聯(lián)系、高度統(tǒng)一。

三、推行全面預算管理的建議

全面預算管理對企業(yè)未來的發(fā)展意義深遠；它是管理上的一場變革，同時也是一次機遇，能為企業(yè)建立起強大的競爭優(yōu)勢。基于上述重要性，對公司推行全面預算管理提出幾點建議。

（一）建議從戰(zhàn)略層面明確全面預算管理的“抓手”地位

要全員，特別是領導層統(tǒng)一思想認識，明確全面預算管理作為戰(zhàn)略落地的“抓手”地位。對全面預算管理的組織體系、責任權限、工作流程、工作內容與質量標準等進行深入研究；公司各職能部門、各管理層級形成分工明確、責任清晰、相互協(xié)同、高效配合的工作機制和責任機制，推動各類專業(yè)預算相互銜接、相互促進，形成有機整體。

（二）重構預算組織體系，完善頂層設計

全面預算管理是“一把手”工程，推行全面預算管理，需要與之相適應的頂層設計。一是整合相關部門職能，設立全面預算日常管理機構。二是要強化集團總部的統(tǒng)領和總控作用，建立縱向貫通集團內各成員企業(yè)和橫向貫通跨各預算職能部門協(xié)同聯(lián)動的工作機制，明確分工，落實責任，共同推進，實現(xiàn)各類預算的充分融合。三是優(yōu)化各專業(yè)委員會職責，財務預算、薪酬預算、投資預算和業(yè)績考核由預算管理委員會負責。在預算管理委員會內形成跨職能部門的預算協(xié)同聯(lián)動工作機制，明確分工，落實責任，實現(xiàn)各類專業(yè)預算的充分融合。

（三）推進戰(zhàn)略量化及預算考核體系建設，形成“戰(zhàn)略—規(guī)劃—預算—考核”逐層傳導、有效控制的管理鏈條和價值鏈條

集團發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃、年度預算、業(yè)績考核應當形成統(tǒng)一的體系和完整循環(huán)。發(fā)展戰(zhàn)略是指導企業(yè)長期經(jīng)營的方向、方針、路線和指導原則；業(yè)務規(guī)劃是發(fā)展戰(zhàn)略在中長期內各業(yè)務單元的實施綱要，主要包括規(guī)劃目標、戰(zhàn)略舉措、資源配置、保障措施；年度預算是業(yè)務規(guī)劃在當年量化成果的具體體現(xiàn)，通過詳細的指標體系推進圖表示業(yè)務規(guī)劃的預期成果；業(yè)績考核是落實年度預算的重要保障手段。

（四）推動戰(zhàn)略成本管理

成本管理是全面預算管理工作的重要內容，也是全面預算管理成敗的關鍵。在全面預算管理工作中，戰(zhàn)略分解目標一旦確定，企業(yè)所有的資源都要緊緊圍繞各業(yè)務單元的關鍵性指標，在收入約束下進行配置。通過強化定額和對標管理，明確制定成本費用控制標準，落實成本費用管理責任，積極推動各預算單位通過集中招標采購、改進生產(chǎn)流程、降低可控費用以及技術創(chuàng)新等措施，努力實現(xiàn)降本增效。

（五）制定全面預算實施綱要

全面預算實施綱要的推行意義重大，它既是一份責任分解書，更是一份決心書。作為全面預算管理實施的長期指導大綱，其內容包括全面預算管理的原則，范圍，組織職責，實施的整體方案，具體推進時間表，相關配套管理制度，預算指標體系等，上述內容橫向上涵蓋了各個部門，縱向上貫穿了戰(zhàn)略、策略、預算、考核整個鏈條。

（六）大力推進財務信息化建設

從集團集中管控的角度出發(fā)，一是構建全面預算管理信息系統(tǒng)，覆蓋營銷、人力、財務等全部重點業(yè)務、連接各級子企業(yè)、體現(xiàn)戰(zhàn)略的分解。二是加強預算信息化系統(tǒng)集成，要將公司各子系統(tǒng)通過ERP項目實現(xiàn)一體化整合和互聯(lián)互通，打造企業(yè)資源集成管理平臺。三是實現(xiàn)預算在線分析監(jiān)測功能，及時追蹤分析預算執(zhí)行情況，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控，為重大經(jīng)營決策提供有效支撐。

實施全面預算管理，將對企業(yè)現(xiàn)有的管控模式、管理格局、利益格局帶來深刻的變革，不能一蹴而就。需要公司主要領導高度重視，各職能部門統(tǒng)一思想，協(xié)同推進，用3-5年的時間方可初見成效。

[1]趙春明：企業(yè)戰(zhàn)略管理-理論與實踐（第二版）-人民出版社，2009.3.

[2]中央企業(yè)管理提升活動領導小組：全面預算管理輔導手冊-北京教育出版社，2012.5.

[3]張偉立:加強企業(yè)全面預算管理的若干思考.商場現(xiàn)代化，2007.4.