微型初創(chuàng)企業(yè)管理問題研究

摘 要：隨著國家政策的支持以及人們觀念的變化，我國出現(xiàn)了新一輪的創(chuàng)業(yè)潮，就連教育部在2014年11月也頒布了支持大學(xué)生休學(xué)創(chuàng)業(yè)的政策。但是有研究表明中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成活率不到1%。本文將首先歸納出微型創(chuàng)業(yè)企業(yè)者的總體特征，總結(jié)出當(dāng)今微型初創(chuàng)企業(yè)面臨的內(nèi)部管理問題，然后對問題提出了一些策略對策，希望能夠?qū)δ男┱趧?chuàng)業(yè)或即將創(chuàng)業(yè)的人一些幫助和借鑒。

關(guān)鍵詞：初創(chuàng)企業(yè)；人力資源管理

一、創(chuàng)業(yè)者的總體特征

隨著國家政策的支持以及人們觀念的變化，如今中國開始了一輪創(chuàng)業(yè)潮，創(chuàng)業(yè)者大多集中在以下這幾類人：

1.互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者90后居多

90后是中國的新生一代，也是中國寄予希望的一代，他們年輕，具有活力和創(chuàng)造性；他們追求自由、競爭、個性，容易接受新生事物；他們充滿著理想，敢做敢闖。除此之外，他們不像50后——沒有積累，基本一窮二白；雖然60后能夠趕上中國經(jīng)濟的騰飛和考大學(xué)，現(xiàn)在依然是社會的主流，但是他們這一代即將成為過去；而80后身上承擔(dān)的責(zé)任重大，不僅需要考慮自己的生活，還要承擔(dān)起贍養(yǎng)老人跟撫養(yǎng)孩子的責(zé)任。90后與上述幾代人不同，他們父母留給他們更多可以繼承的東西，90后父母往往擁有較強的經(jīng)濟能力和社會人脈，不但不需要90后的幫助，甚至能夠幫助90后更多，因此90后沒有后顧之憂，可以按自己的意愿做事，成為極具創(chuàng)新能力的一代。

2.擁有資金，但缺乏文化、管理經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者

這一類人，往往擁有較充足的資金，但這些資金并非依靠自己的文化知識而獲取，這一部分人的資金往往來自于拆遷、繼承或與其它合伙人拆分原有企業(yè)。他們?yōu)榱藙?chuàng)造更多的收入或者是想過一把“企業(yè)家”的癮而創(chuàng)立中小型造民營企業(yè)。

3.大公司走出來的創(chuàng)業(yè)者

這一類人往往在大的公司待過，而且還擔(dān)任過要職，擁有管理一個公司的經(jīng)驗和較廣的人脈關(guān)系。他們往往擁有理想：就是創(chuàng)造一個真正屬于自己的企業(yè)。他們建立的公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)往往跟原公司相同，即使不同，也是關(guān)聯(lián)性較強的業(yè)務(wù)。因為輕車熟路。

二、初創(chuàng)企業(yè)面臨的管理問題

1.管理隨意化

管理隨意化是很多初創(chuàng)企業(yè)容易遇到的問題，表現(xiàn)尤為突出的當(dāng)屬90后創(chuàng)造的公司，他們雖然擁有好的想法和創(chuàng)意，但是對于管理經(jīng)驗來說還屬空白，這也可能是他們追求自由的性格決定，但是這種管理隨意化很容易使公司員工積極性不高，工作效率低下。另一方面一些初創(chuàng)公司因為公司創(chuàng)業(yè)初期，一些創(chuàng)業(yè)者很可能拉一些好朋友和親戚過來，這樣很容易形成官僚化組織，員工們眼高手低，工作效率低下，即使工作有問題，由于礙于情面，不能及時給予批評指正，就這樣得過且過，然而就是這種情面往往會拖垮公司。

2.“得意忘形”

一個人的最大競爭對手應(yīng)該是自己，因此不管自己走多遠都不要忘記回頭看看，自己的腳印是否還在自己一開始規(guī)劃的道路上。一些創(chuàng)業(yè)者往往會被階段性的成功沖昏頭腦，他們會為這些成功而感到驕傲，認為自己已經(jīng)成為一名成功的企業(yè)家，于是開始把公司的各種事務(wù)全權(quán)交由他人來運營，自己便開始到處參加各種場合和活動。這樣的企業(yè)往往難于長久，一個企業(yè)的創(chuàng)始人不僅僅是這個企業(yè)的核心，同樣也是這個企業(yè)文化的塑造者，如果其經(jīng)常不能出現(xiàn)在公司，就會容易引起員工猜疑，分散員工工作積極性，無法凝聚人心。

3.凝聚力差

一個企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力與團結(jié)是企業(yè)取得成功不斷做強、做大的關(guān)鍵因素，它不僅僅預(yù)示著企業(yè)當(dāng)下的運營狀況，還預(yù)示著企業(yè)未來的走向，因此很多投資者也往往把此作為其是否投資一個公司時需要考慮一個重要因素。企業(yè)成立初期，各項工作業(yè)務(wù)還都不穩(wěn)定，崗位，人員還都處在不斷的變化中，新招來的員工有時還抱著試試看不行再另覓其他公司的想法來參加工作，此時公司內(nèi)部極其不穩(wěn)定，凝聚力較差。

三、初創(chuàng)企業(yè)管理問題的策略探討

1.制定嚴(yán)格的管理規(guī)章制度，且落地執(zhí)行

俗話說：“無規(guī)矩不成方圓”。任何一個組織都必須擁有與之相適應(yīng)的管理規(guī)章制度來規(guī)范著其運營。在人力資源方面需要有一個合理的選、育、用、評、留機制來保障企業(yè)人力資源的充裕，既要做到任人唯賢，也要做到舉賢不避親。除此之外，一個初創(chuàng)公司也必須擁有一個嚴(yán)格緊密規(guī)范的財務(wù)制度，而且財務(wù)制度必須著眼于未來，以保證即使公司變強變大或者增加其他業(yè)務(wù)后也能保證各項會計科目不發(fā)生沖突。最重要的一點就是必須保證各項規(guī)章制度能夠落地實行。

2.用公司文化凝聚員工

一個公司的文化就是這個公司的靈魂，而這個靈魂往往掌握在這個公司創(chuàng)始人的手里。因為一個公司的文化往往形成于領(lǐng)導(dǎo)者的工作習(xí)慣、做事風(fēng)格，經(jīng)過長時間積累，就很容易形成這個公司固有的文化。因此初創(chuàng)的公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須注重自己的言談舉止，給員工一個良好的范例，帶領(lǐng)大家共同塑造你想擁有的公司文化，使大家凝聚起來為了同一個目標(biāo)而奮斗，點燃大家的激情，明確員工的使命。

3.現(xiàn)金激勵不是王道，請選擇股權(quán)激勵

對于骨干員工的激勵不能僅僅停留在現(xiàn)金上，因為現(xiàn)金對于員工激勵有效性只能保持一段時間，無法長久，而且現(xiàn)金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為公司未來創(chuàng)造價值。而且初創(chuàng)公司往往是缺乏現(xiàn)金流的，如果再以高額現(xiàn)金作為激勵員工的方式，必然會增加初創(chuàng)公司現(xiàn)金流匱乏的短板，此時，初創(chuàng)公司不妨選擇股權(quán)分紅，到年底盈利按股權(quán)分紅，這樣就能使公司員工長時間的保持團結(jié)一致，因為他們擁有同一個目標(biāo)，創(chuàng)造更多公司價值，到年底分更多利潤。

參考文獻：

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作者簡介：陳瑞朋（1989- ），男，河北大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)在讀碩士研究生