COSO內(nèi)部控制框架對(duì)銀行內(nèi)控建設(shè)的借鑒意義

文|王強(qiáng)

?

COSO內(nèi)部控制框架對(duì)銀行內(nèi)控建設(shè)的借鑒意義

文|王強(qiáng)

美國(guó)反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的COSO委員會(huì)1992年9月發(fā)布了《內(nèi)部控制整合框架》，提出了內(nèi)部控制的五要素理論。COSO報(bào)告成為美國(guó)證券交易委員會(huì)唯一推薦使用的內(nèi)部控制框架。經(jīng)過2004年、2013年二次修改完善，內(nèi)部控制被上升到全面風(fēng)險(xiǎn)控制的高度。反觀我國(guó)金融業(yè)情況，進(jìn)入二十一世紀(jì)后，整個(gè)銀行業(yè)充分享受了經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)的紅利。截止2014年末，中國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)1721.3萬億元，是2003年的6.2倍，年均增幅為19%。2014年銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)凈利潤(rùn)1.55萬億元，是2003年的48倍。然而，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模快速增長(zhǎng)的背后必然埋下了粗放經(jīng)營(yíng)的隱患。近年來，銀行不良貸款率的急速增長(zhǎng)已經(jīng)敲響了風(fēng)險(xiǎn)的警鐘。今天，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)普遍掀起了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“二次改革”熱潮，借鑒COSO內(nèi)部控制框架，完善建立起商業(yè)銀行有效的內(nèi)控體系也成為了一項(xiàng)有益的課題。

COSO內(nèi)部控制整合框架的內(nèi)核

2013年COSO《內(nèi)部控制整合框架》經(jīng)過修改完善，包括有內(nèi)控3項(xiàng)目標(biāo)、5要素、17條原則以及相關(guān)81個(gè)屬性來評(píng)估內(nèi)控有效性狀況。COSO報(bào)告認(rèn)為，內(nèi)部控制系統(tǒng)是由“控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督活動(dòng)”五項(xiàng)要素構(gòu)成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并融入到管理過程中。

控制環(huán)境。是其他要素的基礎(chǔ)。包括管理人員的誠(chéng)信與道德價(jià)值觀；管理理念與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格；權(quán)限與職責(zé)分配；對(duì)員工技能的提升及促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展的承諾；董事會(huì)提供的關(guān)注與方向。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。確認(rèn)和分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)是形成風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容的依據(jù)。它隨著經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、監(jiān)管和經(jīng)營(yíng)條件而不斷變化，需建立機(jī)制來辨認(rèn)和處理。包括設(shè)立目標(biāo)、設(shè)別目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)后果與可能性、匹配控制措施等管理步驟。

控制措施。控制措施是幫助保證風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得以正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。貫穿于企業(yè)的所有層次與部門。包括一系列不同的活動(dòng)，如批準(zhǔn)、授權(quán)、證實(shí)、調(diào)整、經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估、資產(chǎn)保護(hù)與職責(zé)分離等。

信息與溝通。來自于企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔予以確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。有效的溝通包括企業(yè)內(nèi)自上而下、自下而上以及橫向的溝通，還包括將相關(guān)的信息與企業(yè)外部相關(guān)方面的溝通和交換。

監(jiān)督活動(dòng)。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督活動(dòng)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行質(zhì)量的評(píng)估過程，以保障風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)管理層和各部門得以持續(xù)執(zhí)行。

國(guó)內(nèi)銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)內(nèi)控監(jiān)管理念的發(fā)展

人民銀行。1998年，人民銀行頒布了《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》，持續(xù)對(duì)商業(yè)銀行的內(nèi)控制度進(jìn)行專項(xiàng)檢查。2002年，人民銀行發(fā)布《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，第一次將COSO整體框架標(biāo)準(zhǔn)引入我國(guó)銀行業(yè)。進(jìn)一步將規(guī)范公司治理作為對(duì)商業(yè)銀行監(jiān)管的重點(diǎn)，督促商業(yè)銀行從更高層次完善內(nèi)控體系，強(qiáng)化內(nèi)控管理。

銀監(jiān)會(huì)。2007年，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布新版《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，成為當(dāng)前商業(yè)銀行內(nèi)部控制最主要的監(jiān)管法規(guī)。該指引全面借鑒了以美國(guó)COSO報(bào)告等內(nèi)控規(guī)范性文件精神，體現(xiàn)了統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)的基本思想，積極倡導(dǎo)《巴塞爾新資本協(xié)議》的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行內(nèi)控管理中對(duì)COSO整合框架的借鑒

內(nèi)控管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)全員、全面、全過程的控制，是自發(fā)的、內(nèi)生的需求，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性。整合框架就像一個(gè)魔方，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，靈活地運(yùn)用不同的管理組合和管理策略，以達(dá)到管理效益的最大化。

培養(yǎng)健康的內(nèi)控環(huán)境。商業(yè)銀行的內(nèi)控管理工作要以保障和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展效益為目標(biāo)，以提升可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為根本，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理工作保駕護(hù)航。按照COSO報(bào)告，內(nèi)部控制目標(biāo)可細(xì)分為經(jīng)營(yíng)效率與效果、財(cái)務(wù)報(bào)告可靠和遵紀(jì)守法三類子目標(biāo)。

內(nèi)部控制是“過程管理”，五項(xiàng)控制要素并非按照先后順序?qū)嵤┑目刂乒ば颍嵌嗑S度相交叉的復(fù)雜控制過程。在內(nèi)控管理中必須明確控制要素間有機(jī)的多維的聯(lián)系與影響。

在內(nèi)控管理中，“人”發(fā)揮著極其重要的作用。每位員工都受內(nèi)部控制的影響，并通過自身的工作影響著他人和整個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)。所以，要求每位員工都必須明確自己在銀行及銀行內(nèi)控體系的定位，與其他人協(xié)調(diào)一致，共同推進(jìn)內(nèi)控體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估體系。商業(yè)銀行應(yīng)建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序與工具，持續(xù)加強(qiáng)各類風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估。識(shí)別固有風(fēng)險(xiǎn)，并從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度兩方面對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。梳理現(xiàn)有控制措施，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)處理效果。根據(jù)評(píng)估結(jié)果得出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)象的殘余風(fēng)險(xiǎn)水平，結(jié)合可容忍風(fēng)險(xiǎn)判斷控制措施是否充分和合適。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法有：訪談、小組集中討論、流程圖分析、歷史數(shù)據(jù)分析、行業(yè)調(diào)研、重大事件備查簿、失效模式與影響分析、事件樹分析、基于事實(shí)的管理等。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別考慮的外部因素包括宏觀經(jīng)濟(jì)變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求變化、技術(shù)進(jìn)步、監(jiān)管變化等。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別考慮的內(nèi)部因素包括組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)模式的變化、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、成本投入、員工素質(zhì)、企業(yè)文化等。

按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及對(duì)銀行造成的負(fù)面影響兩個(gè)維度，采用定性與定量相結(jié)合的方式將固有風(fēng)險(xiǎn)和殘余風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性可分為五級(jí)：罕見、較小可能、可能、較大可能、基本確定。以負(fù)面影響程度可分為四級(jí)：輕微、普通、嚴(yán)重、非常嚴(yán)重。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，形成全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)熱圖，直觀、清晰地展現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)遷移情況。低風(fēng)險(xiǎn)（綠色區(qū)域），管理優(yōu)先級(jí)低，維持現(xiàn)有管理水平，可適當(dāng)調(diào)配資源，管理其他風(fēng)險(xiǎn)。中風(fēng)險(xiǎn)（黃色區(qū)域），管理優(yōu)先級(jí)中等，需關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)趨勢(shì)變化，適當(dāng)調(diào)整資源管理，以有效的成本代價(jià)降低風(fēng)險(xiǎn)排序。高風(fēng)險(xiǎn)（紅色區(qū)域），管理優(yōu)先級(jí)高，需要重點(diǎn)關(guān)注，優(yōu)先調(diào)配資源強(qiáng)化管理，以降低風(fēng)險(xiǎn)排序。

（三）完善風(fēng)險(xiǎn)控制措施。建立全行統(tǒng)一的三級(jí)控制標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)化。第一級(jí)為“企業(yè)級(jí)控制通用標(biāo)準(zhǔn)”，適用于全行各機(jī)構(gòu)、各領(lǐng)域。第二級(jí)為“領(lǐng)域級(jí)控制共用標(biāo)準(zhǔn)”，是基于企業(yè)級(jí)通用控制標(biāo)準(zhǔn)建立的，適用于特定業(yè)務(wù)或管理領(lǐng)域的共同控制標(biāo)準(zhǔn)。包括產(chǎn)品管理、客戶關(guān)系管理、渠道管理、業(yè)務(wù)管理、現(xiàn)金管理、信貸業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)等領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)。第三級(jí)為“流程級(jí)控制特殊標(biāo)準(zhǔn)”，是在領(lǐng)域級(jí)共同控制標(biāo)準(zhǔn)之外，具有流程特性的特殊控制標(biāo)準(zhǔn)，適用于特定業(yè)務(wù)或產(chǎn)品操作流程。

建立控制等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，通過流程層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)定義控制等級(jí)。以關(guān)鍵控制指標(biāo)（KCP）為核心,控制主體包括部門、崗位、員工；控制對(duì)象包括組織、政策、流程、數(shù)據(jù)、技術(shù)；控制實(shí)施證據(jù)包括表單、報(bào)告、文檔；控制程度等級(jí)分為一般、次要、關(guān)鍵；控制手段分為自動(dòng)、半自動(dòng)、手工；控制發(fā)生頻率分為每日多次、每日、每周、每月、每季、每年；控制性質(zhì)分為事前控制、事中控制、事后控制；控制職責(zé)包括不相容崗位管理、授權(quán)審批、財(cái)產(chǎn)保管、會(huì)計(jì)記錄、監(jiān)督檢查等。

（四）構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)控評(píng)價(jià)體系。構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控評(píng)價(jià)體系。以內(nèi)控過程評(píng)價(jià)為核心，以內(nèi)控框架為架構(gòu)，涵蓋過程管理與結(jié)果管理，以過程指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)以及修正指標(biāo)為績(jī)效考核依據(jù)，將內(nèi)控成熟度模型結(jié)果作為內(nèi)控質(zhì)量的最終呈現(xiàn)。

內(nèi)控成熟度模型是內(nèi)控評(píng)價(jià)結(jié)果差別化管理的方法，分為5個(gè)階段，每個(gè)階段代表內(nèi)控框架建設(shè)達(dá)到的不同程度，為科學(xué)評(píng)價(jià)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控排名提供依據(jù)，同時(shí)為各評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)提供內(nèi)控管理改進(jìn)的方向和指引。

（作者單位：中國(guó)建設(shè)銀行深圳市分行）