資源整合創造新優勢
——移動互聯網時代運營商發展機遇

劉海舟 葉 劍 吳雯漫

1 中國聯合網絡通信有限公司 北京 100033

2 中國聯通研究院 北京 100032

引言

隨著電信業人口紅利的消失以及互聯網應用業務的沖擊，電信運營商正處在艱難的“陣痛期”，面臨著行業內競爭、行業間擠壓加劇的雙重壓力，具體表現在兩個方面。一是電信行業收入低迷，業務總量與收入剪刀差加大。2015年1～5月，電信行業累計收入同比增長2.8%，比2014年同期下降4.1pp；同期，電信行業累計業務總量同比增長22.5%，比2014年同期上升了7.1pp。二是受互聯網應用業務替代加劇，傳統業務量收下滑。2015年1～5月，全國移動電話通話量下降1.8%；移動短信業務量同比下滑4.1%，收入同比下降4.7%。電信運營商正面臨行業陣痛與轉型難題。

市場表現的背后反映了行業的深層變遷。電信運營商作為信息社會的重要基石，曾經長期扮演產業鏈的主角。當運營商親手拉開了期待已久精彩紛呈的移動互聯網時代的大幕后，卻發現在新的舞臺上找不到稱意的角色。電信運營企業規模大，傳統運營模式中各要素往往比較離散，不易形成強合力。而移動互聯網模式往往聚焦，若兩種模式正面沖擊，如同一枚雞蛋被一顆子彈擊中，傳統模式可能會瞬間破碎。隨著越來越多的領域被“OTT”，在移動互聯網這個開放的競爭環境中，運營商開始感覺舉步維艱。

究其根本，在于電信運營商的傳統優勢未轉化為與新時代匹配的競爭力。1)豐富的客戶資源未轉化為移動互聯網時代的價值源泉；2)紛繁的產品和資費套餐體系，只帶來同質化競爭的加劇及高昂的運營管理成本；3)服務體系不斷擴大，卻未顯著提升用戶滿意度和忠誠度；4)全國渠道體系的延伸，消耗了越來越高的財務成本，但渠道效能和控制力卻未得到相應加強。諸如此類的困境滲透到很多方面。電信運營企業遭遇了難題，總體上向“互聯網化”轉型已成為行業共識。

其實，電信行業對移動互聯網等新生產力具有天生認同感，是各種“互聯網化”理念、技術和方法的最早參與者，但總體獲益不明顯，在新的產業結構中越來越邊緣化。電信運營商缺少互聯網基因被作為一種普遍解釋，但這種下定論的靜態思維方式不符合發展規律。電信運營商既要客觀認識到傳統電信運營模式的慣性導致過去“創新”及“轉型”動作的形像神不像，也要堅信電信運營企業能夠通過學習和實踐，掌握移動互聯網時代的規律，通過對寶貴的客戶、渠道、組織資源進行重新整合、善加利用，將過去散亂的運營要素“整合”為可調度的整體力量，電信運營商能再次獲得移動互聯網時代的新生。

1 整合客戶資源，激活價值源泉

1.1 運營商擁有海量客戶資源

由于通信業務自身的特點，運營商擁有海量客戶，客戶和運營商之間有比較緊密的關聯，通常每個客戶都擁有一個能清晰標識身份的ID，在服務過程中企業和客戶會頻繁交互，客戶按周期付費[1]。這種客戶關系基礎，在移動互聯網時代是令所有企業羨慕的，誰擁有客戶誰就擁有主動權，運營商恰恰擁有客戶經營的先天性優越條件。新進入移動互聯網生態圈的企業，需要從零開始積累自身的客戶群，一般是投入巨大資本提供免費、高體驗的基本服務以吸引客戶，獲取客戶的成本越來越高昂，并且產生客戶群之后，如何建立一個能夠獲取收益的商業模式也通常充滿挑戰。

1.2 運營商在客戶服務上面臨困境

移動互聯網時代到來后，運營商在客戶資源方面的優勢還沒有得以充分發揮，反而有些被動，因為運營商在用戶服務質量、效率方面的缺陷被迅速放大，形成的負面效應對沖了優勢[2]。移動互聯網的新參與者將客戶對服務水平的期望值提高到新境界，他們投入極大熱情關注客戶體驗，不斷改進微小但影響用戶感知的細節問題，這令運營商粗放的傳統服務相形見絀；移動互聯網時代自助方式的服務成為主流，用戶隨時隨地獲取、使用簡捷的服務，運營商過去以營業員、客服坐席等人工方式為初衷設計服務流程，由于其復雜性及經常需要人工主觀干預，在轉向提供自助化服務時障礙重重，用戶體驗不夠好；網絡媒體經常炒作與運營商相關的負面事件，企業形象頻頻受損。上述諸問題導致客戶對運營商的服務水平信任度不高，在開放競爭領域很少傾向于使用運營商的服務。任由此種局面發展，將會動搖運營商的基礎。

1.3 激發客戶價值的核心在于提升服務

要獲得客戶的認可，激發客戶價值，最根本的就是要提高服務水平，否則，低水平服務交互越多，對企業損耗也會越大。長期以來運營商在服務領域投入資源很多，擁有最大規模的數據，建立了最大的企業呼叫中心體系，普遍采用分級積分等客戶關系管理方法，客戶維系的概念也很早引入，但從結果看用戶卻不太買賬，服務細節和軟性關懷的不足是主要原因，另外，還因為用戶需求和服務內容之間存在斷檔，渠道之間服務不連貫，服務規則往往過于機械，服務水平約定過低等等。

1.4 運營商提升服務水平的四大途徑

電信運營商提高服務水平需要整合客戶信息、服務能力、服務知識，同時優化服務流程。要適應移動互聯網時代用戶預期高、渠道多、自助為主的新要求，提升服務水平，重新找回主動，需要對客戶信息進行整合，以充分把握用戶的訴求；對服務能力進行整合，以面向各渠道提供共享的連貫服務；整合服務知識，提供面向用戶場景的專家式服務內容；整合內部流程，以盡可能提供有競爭力的服務效率。

第一，整合客戶信息，以準確把握客戶訴求。客戶信息整合的最重要目標是準確了解用戶關切點，運營商擁有豐富的客戶信息數據，如客戶資料、客戶入網記錄、客戶消費情況、客戶終端網絡使用情況、客戶服務記錄、客戶行為喜好數據等，這些信息理論上很容易幫助企業建立對用戶的認識。但現實中，數據分散、數據定義不嚴謹、生命周期管理缺失、幫助透視數據背后意義的模型不清晰，導致對客戶的認知仍處在較低水平。未來亟需加大對該領域的關注，以客戶為中心對信息進行深度整合，將一致、完整的客戶信息用于指導各種交互服務。

第二，整合服務能力，提供一體化服務。基礎服務能力的整合是要保障為用戶提供各種服務時(包括用戶在入網、查詢業務情況、進行業務變更、消費支付等)能夠通過各渠道提供一致的流程和信息，并支持服務流程組合。這將為用戶提供多渠道連貫的服務體驗，特別是線上和線下的一體化，讓用戶既能享受線上辦理的便利，又能夠得到線下更深入的支持。對運營商而言，要不斷提升自助服務能力，通過推廣自動化服務降低成本，將人工資源投放到更高價值的服務領域，適應移動互聯網的服務潮流。

第三，整合服務知識，提供場景化專家式服務。要獲得更好的用戶滿意度，除需要整合基礎服務能力，還需要有效的知識傳播控制。用戶在面對一個事件或需求時，經常會帶著一些關聯的問題；在進行消費選擇時，也總是希望得到外圍的信息建議；企業口碑也成為用戶做出決定的重要依據。如果企業沒有有效的知識傳播體系，用戶會嘗試通過各種渠道獲取信息，比如使用互聯網搜索，這既提高用戶成本，還不一定讓用戶獲得滿意的答案，信息的準確性和可信度也得不到保障，更重要的是運營商失去了和用戶溝通的機會。運營商應積極地在互聯網環境下進行有效的知識傳播，針對各種用戶場景收集用戶可能關注的問題，結合企業的專業技能，加工生產適合各種場合的知識，“專家+朋友”式的咨詢服務將會受到用戶青睞。

第四，優化服務流程，實現服務受理過程透明化。要不斷優化內部流程，適應客戶優先的理念。當客戶的訴求不能在第一線交互得到解決時，就會被轉入企業內部單元進行支持，服務的受理時效、質量非常關鍵。過去企業往往定義比較寬松的標準，結果是服務的受理過程符合企業要求，但對用戶會造成不便，用戶滿意度很低。特別是移動互聯網時代，用戶對服務標準感知更加直接，再維持企業的傳統做法，遲早會有被用戶拋棄的風險。所有人員都要將幫助解決用戶問題當成頭等大事，將客戶反饋作為內部資源和流程改進的動力，想其所想，急其所急，努力實施比用戶期望更嚴苛的質量標準，并努力實現服務受理過程的透明化[3]。

如果運營商通過一點一滴的努力，能夠克服客戶關系管理中的短板，獲得客戶的信任，客戶會自愿參與到運營商構筑的數字生態生活中，如同美國、日本一些運營商已經做到的那樣，客戶和運營商都會得到回報。客戶關系的經營要遵循最基本的商業哲學，對客戶信息、資源的應用不能著眼于短期的經濟利益，而是想辦法為客戶創造長期價值[4]。

1.5 運營商客戶價值挖掘示例

如圖1所示，在初始階段，運營商接觸的只有自有通信業務客戶；在傳統業務合作階段，運營商接觸的是自有通信業務客戶及SP業務客戶；正在進入的互聯網業務合作階段，運營商接觸的不僅是通信業務客戶，還有自有互聯網產品客戶及合作互聯網產品客戶。

圖1 業務發展三階段的客戶變遷

在存量經營、行業低迷的時代，運營商要思考如何提高用戶黏性并增加收入。海量的用戶、豐富的用戶觸點以及高價值的業務數據是運營商的重要資源及優勢，而這些恰恰是許多新進入互聯網及移動互聯網生態圈的企業夢寐以求的。這些企業愿意花費成本來尋找目標用戶、推廣產品、獲取用戶。通信業務客戶與互聯網產品客戶具有天然類似的屬性，運營商利用自己的客戶、觸點及數據資源，能夠幫助互聯網企業發展用戶、推廣產品，用戶獲得了實惠，運營商也能提高用戶的黏性，并獲取一些后向收益，如圖2所示。

圖2 互聯網產品推廣能力

2 整合渠道資源，成為主流商業平臺

2.1 運營商擁有全國雙線渠道資源

移動互聯網帶來了線上營銷及更多樣的營銷服務模式，線上渠道已在許多服務領域發揮重要作用，運營商也在積極發展線上渠道。在實體渠道方面，運營商是國內少數擁有遍布全國的自有實體渠道的企業之一，并擁有豐富的合作渠道管理經驗。但對于電信運營商而言，線上和線下渠道的體量差異較大，結合度不高，線上渠道更多是線下渠道的補充。

2.2 建立線上線下協同的渠道體系

面向未來，一個健全有力、線上線下結合的渠道體系能夠實現物流、信息流、資金流的交匯，實現線上和線下觸點的融合，在移動互聯網時代有很高的價值潛力。少數有實力的互聯網巨頭在獲得線上優勢后不惜重金拓展線下渠道。而運營商要思考能否反其道而行之，要在多年苦心經營的實體渠道基礎上，進一步強化線上渠道營銷服務能力，實現線上線下渠道融合，建設一個開放的渠道平臺，通過對外輸出渠道能力，打造新的商業平臺。要實現這一目標，首先要打造統一的渠道運營平臺，用同一個大腦去指揮各種渠道，形成一致的目標和動作；平臺要為所有渠道參與者提供支持，使其可獲取資源、完成生產、獲得回報；通過平臺可以透視并控制渠道成本，激勵渠道提升產能；也可借助低成本的創新方式拓展新渠道，特別是末梢渠道。

在移動互聯網時代，用戶對企業的期望是線上和線下完全同步，現實和虛擬完全貫通，而非單純提供線上或線下的用戶體驗；用戶可能要求交易和交付的分離，渠道前端只完成產品展示、服務推薦、請求受理，實際的服務和產品交付由后端完成。這將減輕傳統線下渠道的庫存及成本壓力，簡化線下渠道的操作流程，將部分交付從渠道前臺獨立出來專業化運營，實現規模化交付，提高效率，增加資源的共享能力，整體渠道的靈活性將會大大提高。

2.3 運營商渠道價值挖掘示例

現實中，隨著市場飽和，自有實體渠道的增量收益可能難以彌補運行成本，渠道產能將出現空置。另一方面，能夠在全國范圍內布設實體渠道的企業非常有限，需要全國產品營銷服務網絡支持的企業很多，運營商如果突破渠道只為自身業務服務的定位邊界，把擁有的渠道體系開放，讓其它企業可以搭載運營商的全國渠道網絡，將產品服務推向城鄉各地，就能發揮運營商的獨特優勢，打造國內最廣泛的線上線下一體化的渠道服務平臺，同時還能夠通過搭載其他業務提高收益，如圖3所示。

圖3 非通信產品搭載能力

渠道的運營管理能力是重要挑戰，渠道規則要更加透明。近年頻繁出現擁有市場話語權的合作商要求更高的分成、惡意損害運營商利益的情況，這反映了市場博弈加劇，這種對立損害了市場的健康。為維持渠道控制力，運營商除增加直接控制的渠道外，還要改變觀念，把運營服務作為渠道管理的重心，建立兼顧利益和責任的運行機制，追求多方共贏合作體系。

3 整合組織資源，提升企業運營效率

3.1 運營商在組織結構上面臨困境

傳統運營商的內部組織主要建立在分層級的功能性部門基礎上，例如財務、采購、人力、網絡、服務、產品等。由于部門通常希望提升或增加自主權，功能部門往往與業務部門的功能相重疊[5]。這種模式下每個部門都是獨立的煙囪，一個整體組織容易被割裂為一個個自主管理的單元，部門間交互性差，缺乏敏捷性，難以做到端到端的運營成本優化以及為用戶提供一體化的服務體驗。雖然煙囪模式有諸多問題，但進行部門重組又面臨高昂代價，并且新組織能否提高效率也是未知數。

3.2 流程穿透為組織整合提供便利

移動互聯網時代的到來，為企業組織變革提供了新的契機。利用互聯網理念和工具，將內部主要運營流程納入統一平臺，工作組織以流程為中心而非職責為中心，對組織資源進行整合。一方面，企業可以通過平臺對流程的運營情況進行透明監控，尋找流程的效率瓶頸和斷點進行優化。另一方面，通過主要流程貫穿，為每類角色的人員提供自動化的生產工具，幫助操作人員更加明確流程角色對自身的要求，一線人員也可更輕松地申請后臺部門的資源，獲得更大支持，提高作業效率。

3.3 外部模式為組織變革提供借鑒

各種常見的外部移動互聯網模式，都可以在企業內部管理領域進行應用，比如通過電子商務模式改變企業內部采購流程；借鑒互聯網金融思維，優化企業資金管理水平；以社區思維，提供員工服務；甚至參照互聯網商旅服務模式，實現內部差旅管理等。另外，通過引入“開放平臺”模式，建立上級組織和下級組織之間統一框架下的分工協同機制等，更好地平衡“管”和“放”的關系。上述不同領域的創新，往往會為運營商帶來良好的經濟效益，同時，也能增強企業中變革的氛圍。

3.4 運營商組織資源挖掘示例

運營商擁有龐大的員工隊伍，專業起點高，是人才資源最密集的行業，移動互聯網為運營商將智力優勢轉化為競爭優勢提供了機遇。例如，電信運營商可以通過推進移動信息化實現企業內部溝通的扁平化和時效性，使不同地域人員可以輕松構建虛擬團隊，使同類性質的工作人員可方便地共享經驗和既有成果，提升企業的知識管理水平，從而提升企業的組織協作效率。下面以建立人員分群管理能力為例進行說明，如圖4所示。

圖4 人員分群管理能力

在運營商傳統縱向分級體系下，同類崗位的人員無法快捷地橫向交流。建立人員分群管理能力是指在傳統行政分群體系之外，按照技術、崗位形成交流圈，給員工打上標簽，形成不同的群組，通過內部知識問答、經驗分享、調查、任務協同等形式進行智慧分享，從而達到激發龐大規模人力資源智慧的效應。

4 結束語

在移動互聯網大潮中，對電信運營商來說，機遇與危機并存。電信運營商要想在移動互聯網時代重塑競爭力，需要下決心對自身擁有的客戶資源、渠道和組織資源進行整合，通過建立新型的客戶管理體系、擴展開放的渠道平臺、借鑒互聯網的組織模式，推動電信運營商作出根本性的改變，從而創造電信運營商在移動互聯網時代下的新優勢。

參考文獻

[1]威廉·G·齊克蒙德.客戶關系管理[M].北京:中國人民大學出版社,2011

[2]鄧朝華.移動用戶接受行為及滿意度研究[M].北京:科學出版社,2012

[3]舒華英.電信運營管理[M].北京:北京郵電大學出版社,2008

[4]舒華英,齊佳音.電信客戶全生命周期管理[M].北京:北京郵電大學出版社,2008

[5]基恩·威利茲.數字經濟大趨勢[M].北京:人民郵電出版社,2013