管理會計在實踐中的應用

趙建澤

一、管理會計在企業中的應用現狀

改革開放以來，我國企業的發展，最大的弱項之一是管理，而管理會計日漸成為管理的重要手段，已經成為學術界和企業界的共識。管理會計在企業中的運用情況與理論研究的深入程度差距日甚，運用的深度和廣度與企業實際需求的差距也在拉大。尤其是在我國經濟進入新常態之后，管理會計將如何滿足我國企業管理的實際需要成為未來學術界和企業界共同研究的重要課題。

2014年12月9日召開的中央經濟工作會議指出，未來的二十年，甚至三十年，中國經濟將步入新常態。所謂新常態，企業正在逐漸感知，“十三五”我國的GDP年增長率可能在7%左右，“十四五”將可能減到6%。這樣的背景下，通過2014年的運行，企業運營明顯困難，實際上，對于企業運營的真正嚴峻的考驗還遠未來到。

進入新常態后，管理會計給企業的轉型和發展，以及提升企業內部管理水平和企業競爭力提供了最佳的契機，同時也是高等院校推進管理會計與企業實踐有機結合的一個最佳時機。管理會計理論的發展，以及理論與實踐結合的成果，企業非常需要。

管理會計運行很多年，理論走在前沿，但企業應用相對落后，出現了理論與實踐相脫節（即Robert S.Kaplan所謂的“相關性消失”）的現象。20世紀80年代，我國對會計師的要求主要是會計核算。過去20年里，在實踐工作中我國許多企業已經積極推行了管理會計，但其間一直運行得很不好，尤其在山西，管理會計的運用僅僅處于初級階段，但是高等院校有關管理會計的研究卻遠遠走在前面，企業的實踐運用和院校理論研究之間的差距很大。

經濟的新常態給高等院校和企業都提供了最佳的機遇。作為企業中的一名財務工作者，可以感受到企業面臨的壓力相當大。所謂新常態，不是短期形態，絕不是三年五年，而是長期形態，可能要延續二三十年。企業作為以盈利為目的的經濟組織，首先必須認識到，企業首要的目的在于創造利潤，追求利潤最大化，否則，企業的運營是不能稱之為成功的。

二、企業的中心工作就是實現利潤最大化

企業的目標，企業的一切中心工作都是圍繞利潤這個中心展開的，沒有第二個中心。企業黨組織的工作中心也是圍繞企業經濟效益最大化這個中心來開展，這是企業的根本，也是民生問題的根本。企業是經濟組織，必須在商言商，實現利潤最大化沒有捷徑，管理會計的目標、目的非常明確，強化企業內部經營管理是唯一的出路。過去一年煤炭行業相當困難，我們子公司的總會計師都在場，各自企業的具體情況你們都很明白。我們最近也在集中調研，發現強化內部管理，推行精細化管理，向管理要效益，必須努力做好自身工作，沒有別的辦法。

管理會計的目的就是實現經濟效益最佳化這個目標。實現這個目標，要管好三個中心，一是成本中心，二是利潤中心，三是投資中心。我從財務崗位轉到非財務崗位，又從非財務崗位轉到財務崗位，體會最深的就是煤企的中心職責，各集團必須首先關注自己成本中心的職責履行情況，子公司必須首先關注自己利潤中心的職責履行情況，焦煤集團則要關注自己資本運作中心的職責履行情況，這三個中心發揮好，運用好，實現了目標，可以說，就為整個企業的利潤最大化打下了一個很好的基礎。但實際上，我們這三個中心的運行情況，與我們期望的差距非常之大，我們現在在抓成本控制，過去一年我們下了很大的工夫，通過降低成本來實現利潤目標，這個目標達到了。但我希望可以做得更好。

目前，我們的管理還是比較粗放，就像企業現在推行的全面預算管理，每年的預算報表是否合理，執行是否到位，其實遠遠沒有。再一個，預測分析是否科學，實際都停留在“拍腦袋”層次，特別是2014年的經濟形勢極為嚴峻，煤炭庫存限額一高再高，完全沒有一個科學合理化的最佳庫存，包括企業業績考核，也僅僅流于形式化，最關鍵的是，山西幾大煤炭集團如今都是世界五百強，盈利模式和實現利潤最大化的模式還是依靠單一的煤炭產業，雖然也投資了一些轉型項目，但是都還沒有利潤，從2014年前十個月的銷售收入來看，煤炭銷售收入的比例一直在下降，企業的核心競爭力一直沒有形成。支撐整個煤炭產業的發展結構也沒有形成，僅僅依靠煤炭這個主業價格的升降來維持。

如果企業還是依靠單一產品來創造利潤，那么企業的經濟狀況，在未來二三十年的新常態下，將越來越困難。放眼世界五百強，尤其歐美的典型——美國通用電氣公司，在20世紀80年代的時候，它的營業利潤形成的結構，利潤實現的具體途徑，都不在主業的產品利潤上，而在資本運營上，資本運營產生的利潤在當時通用電氣達到70%。相對應的是，整個發達國家的管理會計人才占到財務人才的70%，美國之強，靠的是資本，是全球的資本運營，產品僅僅固守高精尖，并非什么都生產。日本、中國也有第三產業，以民族工業為基礎，然后以此為載體，吸引世界范圍的投資搞發展，使國家富起來。

山西焦煤集團目前排在世界五百強的第290位，迄今沒有完全走出一條屬于自己的資本運營道路，整個企業的盈利模式還是依靠單一產品，沒有實現產品利潤模式和資本盈利模式相結合，企業的利潤（運營）也沒有完全走上產品運營和資本運營相結合的發展之路，包括我曾工作過的山西建工集團，也是如此。從山西的這種投資結構出發，如何實現利潤最大化，如何圍繞企業這個中心工作，就看下一步，我們的財務部門和在座的各位老總，在你們的單位，如何推行管理會計的應用，同時也取決于高等院校下一步對管理會計理論和實踐的推動。管理會計來自于企業，現在管理會計指導實踐的作用在我國還很有限，還是兩張皮，需要靠企業管理者積極主動推動。

20世紀初，管理會計的誕生，源于美國為代表的資本主義國家的企業的推動。當時他們的經濟發展狀態和我們企業今天所面臨的問題一樣，一百多年前（也就是1900年），即辛亥革命前后，資本主義國家出現了問題，他們的管理相當粗放、相當混亂，資源浪費相當嚴重。1922年左右，管理會計產生之前，他們所面臨的問題，和我們現在所面臨的問題一樣。鑒于歐美企業的實踐經驗和理論發展，我們的管理會計應用和西方國家有很大差距，是不爭的事實。我們的國家，我們的企業要強大，依然有很多功課要補，很長的路要走。管理會計開創一條符合中國國情的道路，是會計同仁共同的時代責任。

三、服務一條主線

如前所述，第一個，我們的管理會計圍繞利潤最大化這個中心做得不好，有很大的潛力，可以做很多的事情。第二個，講服務一條主線。在經濟新常態下，企業能否渡過新常態最初這三年的難關，就看企業的現金流是否最佳，尤其2015年就是一個難關。相關分析人士指出，2015年是企業最難過的一年。尤其對煤炭企業來說可能就是一個坎，關鍵是企業的現金流，一定程度上可能會要企業的命。對于煤炭價格的微漲，只能說是暫時的維持，2015年很可能整個經濟形勢還要下行，能不能渡過這個難關，就看所在企業的現金流所占比例是否最佳。

這一點，我曾和金融部門負責人座談時提出，如果企業還完全停留在傳統的借貸融資模式上，或簡單地搞一些直接融資、發行債券等，這根本不是未來企業發展的方向。新常態下，是要企業有真本事，是脫胎換骨的一種新常態，銀企應該強強聯合，研究新的融資模式，共同發展。焦煤集團現在已經嚴格控制了貸款的規模。國務院對山西的金融形勢也非常重視，因為山西海鑫等事件，國務院副總理馬凱親自來山西，省政府還專門召開了一次協調會。焦煤也專門和十二家銀行進行了座談。雖然企業都認為融資難、融資貴，但在座的企業分析之后，都可以發現，貸款相比往年都在增加，問題是資金都沉淀在應收賬款和存貨里，并且在大幅度增長，五大煤炭集團融資規模都接近一千億元，其他煤業情況也差不多。

如果繼續下去，2015年整個貸款規模企業能否承受得了？整個企業的負債規模要突破80%的警戒線，這不是企業的出路。從管理會計角度來講，企業的整個投融資決策如何實現最優、最佳，在不增加負債規模的情況下，我們能不能在經營上，在整個融資領域和層次上開創出一個新局面，在融資的產品種類上進行優化組合。企業不能停留在傳統融資模式上，焦煤集團最近對于貸款，銀行送來的也不要，三年期以上的一個不接，高于基準利率的一分不要，因為最終企業要走一條質量效益型、內涵型的發展道路，不能完全依賴于銀行貸款。那個成本負擔太重，總有一天背不動。目前企業的負債率已經達到80%左右了，所以2015年重點是降低負債率，改變整個融資結構，利用融資平臺，幫助企業渡過難關。一個世界五百強企業，完成年銷售額三千億元的企業，如果依賴銀行貸款過日子，這個企業是要被毀掉的。我們要對幾十萬的職工負責，對這個企業負責。煤炭企業如出現問題，對整個鋼鐵市場也將是重挫。在投融資結構和模式方面，管理會計還沒有被用好，企業決策者還停留在“拍腦袋”的水平，需要什么搞什么，這種情況在新常態下會更不適應。

目前傳統的財務公司模式適應不了企業新常態的要求，企業也需要和金融機構一樣走社會化路子，否則，下一步企業應對不了這一二十年的新常態，搞不好，現金流出了問題，要葬送一個企業。所以，作為企業，管理會計的應用主要體現在兩個方面，一個是利潤最大化，一個是現金流最佳。

我們的管理會計應用還停留在很低的水平上，現在企業暴露的主要問題是資源的浪費，管理的粗放和混亂，這也是美國一百年前出現的問題，如果這兩個問題解決不好，企業的發展可以說舉步維艱。

企業進行戰略定位以后，實施戰略的一個重要部門就是財務部門，下一步就是管理會計部門。企業需要山西財經大學等高等院校為我們更多地培養管理會計方面的人才，五大煤業需要，焦煤需要，其他企業也需要。我們企業對于財務的認識不能只停留在算賬的水平上。

四、實現兩個轉變，打造三支隊伍

面對經濟新常態，財務工作者和財務部門要實現“兩個轉變”。第一個轉變是由只注重傳統的全面反映企業經營情況的財務報表，轉向企業全過程控制和經營方面。關鍵是報賬型向經營型轉變。第二個轉變就是由傳統的參與型向管理型轉變，就是要向管理會計轉變。接下來的新常態，經濟不斷發展，管理會計將以各種形式參與企業經營管理，更多的是謀劃中長期轉型和整個企業利潤的實現。所以這兩個轉變，需要管理會計人才的支撐，需要調整財務隊伍構成比例。

要實現這兩個轉變，就需要打造三支隊伍，分別是技能型人才隊伍、專家型人才隊伍和領軍型人才隊伍。技能型人才就是會計核算人員，將賬算好、報表報好；第二個是調整比例，需要更多的專家型人才，比如總會、財務處長，以提升財務管理水平；第三個是領軍型人才，就是管理會計人才，如果這三類人才培養好，我們 “圍繞一個中心，服務一條主線，實現兩個轉變”的目標就能實現。

謀求企業轉型發展，是山西企業目前面臨的問題，但是這個問題，能不能解決好，就要靠各位財務同仁，就要看我們的財務部門、財務人員準備好了沒有。圍繞一個中心，服務一條主線，實現兩個轉變，打造三支隊伍，實現一個目標。如果做到這些，我們山西的企業完全可以順利度過新常態這一二十年，并實現真正的轉型跨越發展！