淺析工程企業成本管控問題以及產品線應對策略

劉延良

(新時代工程建設監理有限公司 福建泉州 362000)

淺析工程企業成本管控問題以及產品線應對策略

劉延良

(新時代工程建設監理有限公司 福建泉州 362000)

當前我國企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，環節疏漏等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面，而加強工程項目成本管理又是工程企業增強企業競爭力的必由之路。故從工程全產業鏈企業上下游環節中的成本管控視角著手，重點分析當前工程企業項目成本管控存在的共性問題，并提出產品定位前置、產品標準前置、產品設計前置以及完善的信息流程系統和產品線學習研發系統五個層面的應對策略，以饗讀者，望能對工程企業相關工作人士有所裨益。

成本管控;共性問題;產品線 標準化管理

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引 言

“經濟學上，M= SxF 是最普遍適用的一個公式：M-利潤額，S-銷售額，F-利潤率。對于地產相關的工程企業來說，做大S有兩個途徑：一是賣個好價錢，提高服務單價；二是參與大盤開發、多項目運營。提高利潤率F也有兩個途徑：一是造好產品、實現品牌的溢價，二是控制成本?！盵1]由此可見，做到生產運營中的“多快好省”，是每一個工程企業追尋的目標，也是我們評價企業運作能力的最重要指標之一。

工程企業成本管控是具有系統性的范疇內涵，其組成要素具有相關性、集合性、目的性和環境適應性，是一種相互連結的立體多維的關系，要做好成本管控，就要以系統的觀點為準則，以全產業鏈上下游環節入手進行把控。成本控制(Cost Control )的過程是運用系統工程的原理對企業在經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程[2]。

1 當前工程企業成本管控環節存在的共性問題

當前我國工程領域產業鏈企業在項目前期策劃、成本管理方面存在著制度不完善，環節疏漏等問題，造成成本支出大，效益低下的不良后果，而加強工程項目成本管理又是企業增強企業競爭力的必由之路。其次是沒有處理好“高效率”與“高品質”的關系——要速度，品質就難以保證；要品質，運營速度就上不去。這類企業的諸多運營問題，客觀上大都與未推行標準化開發模式有關。

1.1 上游環節：項目前期定位不準，設計周期冗長

由于缺乏產品線標準體系，而且拿地多靠機會性因素來決定，使得項目前期定位及設計工作一直處于“量體裁衣”的定制模式。同時由于企業前期市場研究較少，項目定位往往靠個人的想象，市場的一點風吹草動都會影響到項目定位方向。而項目前期定位的反復，又會導致前期設計方案的多輪反復?！袄邸薄皝y”成了許多前期市場研究及方案設計人員的共同困惑。

1.2 中游環節：項目施工周期較長，質量通病多

很多開發企業盲目壓縮項目的設計周期，導致設計深度、精度都達不到最佳的要求，甚至施工時沒有相應的圖紙，出現“現場等圖”的尷尬局面。無圖情況下的盲目施工又往往造成項目工程質量的諸多問題，“砸、改”成了項目經理的執法利劍，一方面影響了工期，另一方面造成了許多沒有必要的浪費。同時，產品建成后的“漏”“裂”等質量問題又會挑起業主們一波波的投訴與責難，不但造成企業經濟上的賠償與損失，且嚴重影響了企業的聲譽。

1.3 下游環節：項目成本難以控制，項目的預算與結算價格偏差較大

由于項目前期設計深度不夠，特別是項目沒有材料部品的配置標準，許多材料部品的品牌、規格等在設計階段未能精確鎖定，使得項目施工階段材料部品采購的隨意性較大，造成項目建造過程中材料部品的成本失控與質量失控，影響產品的最終品質。再就是造成項目人員因材料部品的采購而出現腐敗行為。很多企業為了應對腐敗，往往老總親自參與材料部品的選購工作。而這樣又勢必大大影響整個企業的開發效率。

1.4 綜合環節： 項目執行力度較差，開發工作效率低

目前國內房地產項目開發的復雜性決定了許多開發企業多是由項目發展部(拿地)、財務部(融資)、技術部(規劃設計)、項目部(工程管理)、營銷部(營銷)、物業公司(物業)等六大部門組成。如果企業沒有一個產品線的開發戰略，內部各部門之間就會缺乏圍繞同一技術平臺的嚴謹精細的業務標準化流程。結果就是各部門之間信息不通暢，出現問題相互推諉扯皮，這不但影響了企業的工作效率，而且大大損傷了團隊的協作精神。而且項目的成功往往被套以個人英雄主義的光環，項目失敗又往往被當做企業內部政治的攪動因素。所有這些都加大了企業產品生產的“時間成本”，并減弱企業的“社會資本”。

1.5 特殊環節：項目成果難以把握，同時項目過多依賴個別技術權威

由于多數項目是“量體裁衣”的開發模式，企業各部門沒有同產品線相對應的項目開發各階段的成果控制標準。這讓企業各部門的執行人員始終處在“生手”狀態，個人經驗在新項目中沒有用武之地，不得不一直“忙碌”地在做不熟悉的產品和工作。特別是許多關鍵性工作結點又必須由“老法師”親自裁定，這樣的工作執行模式驅使著“權威”們整日在項目間疲于奔命?！胺浅ＣΑ薄胺浅＠邸背闪苏麄€企業上上下下的口頭禪，而提高項目的開發速度和效率，更變為天方夜譚。

1.6 共性環節：企業招聘困難，前期沉沒成本代價較大

沒有標準化的操作規范，一方面提高了許多崗位的入職門檻，造成在企業快速發展過程中常出現的招聘瓶頸問題。“沒有熟手”——讓許多企業家為之頭痛，也讓許多工作難以為繼；另一方面，由于沒有成文的操作規程，企業內部員工只能靠個人在實踐中慢慢摸索，從工作失誤中去掌握各種技術要領，個人技術的成長往往需要企業為此付出極大的時間與金錢成本。

那么，在當下紛繁復雜的市場競爭環境中，工程領域相關開發企業如何具備最佳的市場應變能力？如何迅速提高企業的規模開發與快速開發能力、產品與品牌的溢價增值能力、生產成本的控制能力？對于這一系列問題，我們認為目前最好的解決途徑就是工程項目管理企業積極推行以“產品線”為基本的、標準化的、可復制式產品運營管理模式，實現成本管控無疑是首當其沖的不二選擇。

2 解決應對之策

這些“效率”、“成本”、“人力”等方面的問題，如果說，在地產行業的發展初期企業還可以通過依賴勞動力的低成本、土地價格推高下的房價提升、企業高負債的資本周轉、通脹預期下的銷售額快速增長等外在因素，以“賣個好價錢”來解決。那么在宏觀調控的今天，勢必將嚴重影響到企業未來的發展，甚至會影響到企業的生存。如何面對整個行業的巨大挑戰？答案只有一個：學習制造業，走產業化道路。如萬科所說——“象造汽車一樣造房子”！而“產品線”及“產品線戰略”，就是當下行業內各企業的必修課(如圖1)。

圖1 工程企業發展類型示意

提到“產品線”就不能不讓人想到同為現代生活最大消費品之一的汽車。背景從1886年奔馳發明第一輛汽車，到汽車引領時代潮流的今天，不過短短百余年，整個汽車行業的發展卻突飛猛進。究其緣由，離不開福特創造的“產品線”生產模式，斯隆首創的以“產品線”為基本的現代產業化生產模式與產品研發戰略，以及豐田獨具特色的準時化(Just In Time)現代制造業生產方式。正是這一系列管理理念上的創新，使汽車業由“傳統作坊式”的生產模式逐步轉變成以“產品線”為基礎的現代產業化生產模式，由“家族式的精英管理模式”逐步轉變為現代企業管理模式。整個汽車業的發展走上了一個市場實踐、快速復制、經驗積累、科技創新再實踐的快速發展軌跡，并使價廉物美的產品在低資源消耗的情況下走向了千家萬戶——實現了行業的“又好又快”發展。

工程住宅作為商品，與其他商品的不同之處在于：產品的體量龐大，單位產品生產中占用的資源品種多樣且復雜(特別是占用的資金量較大)，生產周期冗長，生產過程較易受到地形、氣候等影響。特別在人類漫長的建造史中，陳舊的生產模式根深蒂固……因而這些注意事項都應該成為我們產品線研發不可忽略的重要因素。

“產品線”式的產品開發模式不同于傳統項目開發模式的根本在于：后者是一種“量體裁衣”式的、單項目式的、臨時性的開發模式；而前者卻是一種“量體擇衣”式的、多項目可復制式的、戰略性的開發模式。這就要求企業在項目開發前期必須制定一整套企業產品線戰略、產品線的產品標準、模塊化的產品設計技術文件以及相應的信息流程體系。

企業的產品線發展戰略，就是明確企業市場競爭環境，選擇企業未來可行的產品線發展方向，使企業在激烈的市場競爭中始終保有主動權及優勢地位。而標準化與模塊化則是企業在產品線研究及執行中所運用的手段，是企業戰術層面的問題。概括起來，我們認為一個地產相關的工程企業的產品線研究是讓企業在技術與管理層面做到三個前置、兩個完善——“產品定位前置”、“產品標準前置”、“產品設計前置”以及“完善的信息流程系統和產品線學習研發系統”。這一系列標準的制定又必須是在科學的研究方法指導下進行的，即我們總結的產品線研究的5種基本應對策略：

2.1 產品定位前置：

2.2 產品標準前置：

以市場假設為出發點、以實踐為根本的產品線調整與經驗積累之研究策略(如圖2)。由假設到實踐是產品線的創新過程，也是對我們一系列市場假設的不斷修正過程，這一階段的研究往往相對獨立，側重于特定項目產品問題的解決及產品創新性方案的提出，并制定出產品線的各種標準、形成產品模塊體系。如此便可規范外部行為對自身標準的干擾行為，把握好產品底線標準，更好更長遠的服務上下游企業，避免縮短周期、深度標準不達標等短視行為帶來的連鎖負面反應。

圖2 以實踐為根本的產品線系統

2.3 產品設計前置：

通過制定產品線產品的建造成本及產品交付標準，使得前期設計能夠滿足后期落地的標準訴求，實現無縫對接的同時完善材料部品的配置要求，避免后期施工階段客觀或人為上的材料走樣以及由此造成的不必要的成本浪費，從技術層面改善地產相關行業信息不透明的現狀，最終達到預算與結算出入不大的成本可控狀態。

2.4 完善的產品線信息流程系統

即以企業各生產部門協同工作為目標的、以企業電子信息平臺為結果的研究方式。

在制造業，推行產品線的最直接目的就是形成一整套貫穿企業生產全過程的標準化信息體系，包括：產品設計技術標準化、產品部品配件標準化、生產過程管理標準化、產品成本體系標準化以及產品使用交付標準化等。這一系列的標準化成果可大大降低企業的管理成本，使企業各部門在生產過程中有一個共同的以技術為準的質量控制與信息管理平臺。因而，地產領域工程企業產品線研究的成果必須是一個能統領企業生產各部門工作的平臺。比如說，對于企業的項目前期部門，可以根據產品線鎖定的產品土地屬性，對目標市場的待售土地進行排查；通過產品的成本預估等，確定適合企業開發的項目地塊，并進行市場的有效拓展。必須強調的是，在研究的過程中我們引進了電子信息技術，為服務的客戶提供更加便捷的技術信息平臺，做到真正的生產過程的“協同化”(如圖3)。

“我就說他們（林雪川和黎永蘭）兩個應該分開的，我又不好說的。”黎永蘭母親懊悔地對上游新聞記者說。黎永蘭在2014年的時候將林雪川介紹給了家人認識，黎家人普遍對這個男人不滿意。

圖3 產品線作為協調部門間工作的技術平臺

2.5 有針對性的產品線學習研發系統

在工程設計階段，內部建筑咨詢將會以常態化形式展開，目的是逐步完善市場研究，逐步糾正市場研究的結果，并指導工程設計工作，從而避免“權威”們疲于奔命，同時也可以給新手們學習成長的平臺，從而工作重點可以轉變為產品線產品的工程設計，具體服務內容包括：

(1)編制每一條產品線的技術標準，包括規劃、建筑、形象設計、精裝修、景觀等在內的產品配置標準、產品線的施工建造標準等；

(2)編制產品線的產品原型設計文件，覆蓋產品線建筑模塊的方案設計、擴初設計、施工圖設計等全過程；

(3)針對不同風格、不同售價及成本標準的產品線制定企業各部門工作手冊，包括城市選擇、項目選擇、客戶選擇、項目開發管理模式等；

(4)依照技術標準和開發操作標準實施產品線的復制、連鎖開發，同時定期調整升級產品線的產品配置標準等。

通過類似(圖2)的產品線開發系統的實踐案例，我們在項目前期市場研究、產品線配置標準設定以及產品線產品設計等方面形成了獨特的方法與理論，能夠為客戶提供科學有效的產品研發與標準化體系。

3 實施項目產品線標準化管理的意義

(1)通過產品線標準化管理，可以將復雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，實現工程領域各階段項目設計、施工、后續運營工作的有機銜接，整體提高項目管理水平，為又好又快實施前沿建設任務提供保障。

(2)通過總結過往的成功經驗和作法，有利于不斷豐富和創新產品線領域。

(3)通過對產品線在最大范圍內的復制和推廣，可以搭建起各階段項目管理的資源共享平臺。

(4)通過在每個管理模塊內制定相對固定統一的管理規范和過程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本。

(5)通過推行統一的作業標準和施工工藝，可以有效避免設計、施工過程中的質量通病和安全死角，為建設精品項目和安全工程提供了保障。

(6)通過對項目管理中的各種制約因素進行預前規劃和防控，可以有效減少各種風險，避免重蹈覆轍[3]。

4 總結

以“產品線戰略”與“標準化生產模式”為基礎的產業化生產模式確實是企業突破發展瓶頸掌控成本優勢的內生動力，是企業從低端項目型公司成長為產業型公司的至關重要的技術措施。產品線研究作為一項企業運營的系統研究工程，所涉及的問題包羅萬象又千差萬別，是一個始終貫穿企業發展、持續循環的工作過程，是一個踩著“前任肩膀”、不斷進取與創新的研究過程。這就要求在研究的前期，必須對我們面對的市場環境有全面的了解，對市場存在的問題與解決方案有清晰總體的認識，而這些是靠我們平時的積累完成的。

[1]孫秀偉，陳立春，郭忠華.建筑工程成本管理[M]. 北京： 北京理工大學出版社.

[2]王延樹. 建筑工程項目管理[M].北京：建筑工業出版社，2007.

[3]白秀國 . 建筑施工企業工程項目標準化管理淺析.科學之友B版,2009年第12期.

圖1、2、3來自作者繪制。

Analysis on the cost management problems and countermeasures from the product line

LIUYanliang

(The new epoch Engineering Construction Supervision Co, Ltd, QuanZhou 362000)

The current existing system of chinese engineering enterprises is not perfected, link oversights and other issues, leading cost expenditure and the bad situation with low benefit in the project cost management，while strengthening project cost management of construction enterprises is the inevitable course to enhance the competitiveness of enterprises. therefore we discuss the engineering cost control of each link in the whole industry chain enterprises，focussing on the analysis of common problems existing in current engineering enterprise cost control, and putting forward five aspects countermeasures from Pre product positioning , Pre product standards, Lead product design and the Improvement of Information process system and the Product line of learning and development system, we hope it can be helpful to the engineering construction management who worked on this new area.

Cost control;Common problems;Product line;Standardization management

劉延良(1976.5- ),男,工程師。

2015-04-01

TU71

A

1004-6135(2015)05-0094-04