毀滅者：比競爭者 更可怕的商業物種

一個新的商業物種

過去，企業關注競爭者；現在，企業關注毀滅者。

原來是競爭者眾多，企業成長的路上障礙重重；現在是毀滅者眾多，企業成長的路上到處是地雷，一不小心就毀滅了。

什么是競爭者？在同一條路線上比賽，這是競爭者。

什么是毀滅者？在不同的路線上比賽，最后廢掉了原來的比賽線路，這就是毀滅者。

競爭者，往往是等量的，顯性的；毀滅者，往往是不等量的，微小的，隱性的。毀滅者之所以更可怕，就在于它不像競爭者那么引人關注。

在相對穩定的格局之下，危險主要來源于競爭者；在劇烈變化的時代，危險主要來源于毀滅者。

以往，無論是戰略、戰術、管理、營銷，都是基于競爭的，是對環境研究和競爭對手研究的結果。競爭的基本思維就是“獲得競爭優勢”，可資利用的資源，不外乎是建立在資金、品牌、技術、管理和營銷手段上的優勢。

在競爭思維之下，建立了兩種基本競爭思維：

一個是競爭優勢的思維，意在利用一切資源強化競爭優勢，制造競爭壁壘。世界500強，全球品牌TOP100，都是這種思維的表現；

另一個是定位思維。定位論之所以是偉大的營銷思維，就在于它明知落后者很難建立競爭優勢，于是要定位，或者區隔，或者站在成功者的對立面。總之，就是重新找個坐標，在人們心理上營造“第一”的感覺，然后說，你是可樂飲料第一，我是非可樂飲料第一，本質仍然是競爭優勢思維。

中國式營銷與上述兩者均不同，它是在競爭優勢和定位均難以成功，所有方面均處于劣勢的情況下的“不對稱競爭”，就是“你打你的，我打我的”，競爭優勢者的節奏被打亂。當然，“不對稱競爭”總體上也可以歸類為競爭思維。

毀滅者初期往往另辟蹊徑，根本不引起對手的注意，但卻在不知不覺中顛覆了對手。比如，馬云最初幾乎不被所有傳統的行業領袖所關注，更沒有把他當作競爭者。然而，馬云卻是毀滅者，他讓所有企業建立的競爭優勢毀于一旦。

企業在競爭過程中不斷積累資源，然而，毀滅者卻能讓資源瞬間歸零，甚至沒有反應和糾錯的時間。

過去，競爭的主戰場是行業領袖建立的跑道，其他企業也跑在這個跑道上，大家在同一條跑道上競爭，相互熟悉。現在，有人建立了新跑道，初期不引人關注，被邊緣化。后來突然成為主跑道，原來的主跑道慢慢被拋棄了。

過去，我們講創新是把雙刃劍，是“創造性的毀滅”。過去更多看到了創造的一面，即創造一個新產品，增強了競爭優勢。過去，創造的那個新產品，或許只是增加了一個單品而已，在整體競爭格局中無足輕重。現在的創造性毀滅，更多地在毀滅，不僅僅是創造一個單品，而是毀滅一個企業。因為過去的創造是有邊界的創新，即使有創造，但孫悟空逃不過如來佛的手心；現在的創新是超越邊界的創新，創造一個新企業，毀滅一個傳統企業。

毀滅者的作用如同“炸彈”“地雷”，成本不高，但威力不小。

關注競爭，企業通常知道競爭對手是誰，通常會給予特殊的關注，或者會采取相應的措施；而毀滅者，卻往往并沒有被視為平等的對手，甚至不屑一顧。這就像埋在路上的“地雷”，并沒有人留下地雷的標簽。

誰來打敗自己

在一個競爭者與毀滅者并存的年代，企業既要關注競爭者，更要關注毀滅者。

在一個埋伏了眾多毀滅者的年代，企業必須關注“誰來打敗自己”的話題。這個問題可以有兩個答案，一個是新崛起的毀滅者打敗自己；另一個是自己扮演毀滅者，自己打敗自己。

別人打敗自己是毀滅，自己打敗自己是重生。

大象的倒下與螞蟻的突變，表現為毀滅者打敗自己太容易了，以往獲得的競爭優勢可以在瞬間被秒殺了。那么，企業能衍生出“自己打敗自己”的功能嗎？

20世紀的管理學，已經讓企業發生了異化，其表現就是每個人變成高度專業分工里面的一個無足輕重的工序，根本不關注自己所做的工作，能為企業的發展創造什么樣的價值。

企業如同個人一樣，有一種本能，即在現有系統內不斷強化的本能。高度專業化的分工，又讓這種本能得到進一步強化。于是，企業變成了一臺高效運營的機器，每個崗位關注的都是效率，只有少數人關注方向。當所有崗位都關注效率時，少數人想改變方向也變得極其困難。

技術創新就面對著這樣的難題。

技術創新有兩個結果，一種是技術創新僅僅變成技術積累，在眾多技術中增加一個新技術而已，這就是企業不斷強化的本能；另一種是技術創新變成企業的新戰略單元，創造打敗自己的機會，或者說在別人打敗自己前，自己打敗自己，贏得重生。

技術創新如果不能變成新的戰略經營單元，那么技術創新就有可能變成一大堆成本擺出的花架子。

那些已經倒下或陷入困境的企業，如柯達、諾基亞、摩托羅拉，簡直就是死在技術堆里，或者說就是被大量的技術創新所埋葬。比如，我絕不相信諾基亞和摩托羅拉的技術能力不能支撐智能手機的研發。

同理，中國企業沒有在智能手機領域缺位，為什么它們卻在智能手機領域沒有自己的位置呢？我只能說，這些企業在原有主業的經營能力足夠強，但卻缺乏通過技術創新催生新戰略單元的能力。

上述企業所在的領域，都是產品迭代層出不窮的行業，不斷發生顛覆性的技術和產品創新。企業不僅要在老產品上做好，更要不斷生長出新的戰略單元。否則，巨頭的價值只不過是倒下的聲音更響而已。

上述這些企業已經被收購了，并非它們的主營業務多么有吸引力，但是，它們堆積如山的專利還是很有用的。可以說，去掉了那些專利，它們百無一用。

擁有那么多專利，為什么還倒下了呢？因為這些專利并沒有為經營服務。一個業界津津樂道的案例是，柯達發明了數碼相機，但自己卻被數碼相機打敗了。

柯達相機本來有機會自己打敗自己，當這個機會喪失時，它只有被別人打敗了。

中國人困惑的“科研成果鎖在保險柜里”的現象，在跨國公司照樣存在。技術創新如何變成新的戰略經營單元，現在尤其重要。

當現代管理和組織體系讓大企業變成一臺效率機器時，大企業就很難誕生新的戰略經營單元了：

第一，大企業所需要的戰略單元，一定是能夠與老戰略單元等量的，然而，新的戰略單元不可能做到這一點；

第二，大企業研究趨勢而不是機會，趨勢是漸變的，機會有可能是突變的；趨勢是清晰的，機會是不清晰的。在等待機會變成趨勢的過程中，大企業往往喪失了時間窗口；

第三，大企業往往迷信實力，而在新戰略單元里，實力可以快速補強。

鑒于大企業已經變成了一臺效率機器，在原有的組織框架內打敗自己很難。那么，企業就應該創造一種新的戰略單元，創造“自己打敗自己”的組織體系。任正非所稱的“班長的戰爭”，張瑞敏所稱的“每個人都是SBU”，實際上就是這個意思。

在大企業中，創造新的戰略經營單元，這是自己打敗自己的前提條件和組織保障。這是最新的組織體系有別于傳統組織體系之所在。