不要讓汽車O2O空為一場煙花

張海濱

汽車后市場需求如此繽紛，汽車O2O看上去如此美妙，但癡迷于O2O的先天性優良基因，別忘了后天性營養不良，別讓汽車O2O只是成為一場絢爛的煙花，空留一地爆竹屑。

2014年，汽車行業特別是汽車后市場領域言必稱轉型，轉型必稱O2O，當一種思維沒有邊界得盲目成風時，其實與成瘋的狀態也差不多了，因為大家都會癡迷于這種模式所帶來的先天性基因優良，而忘記了后天性營養供給不足。

我們在2014年下半年持續跟蹤了近30個汽車O2O企業，大部分是創業性質，即使在成熟平臺上衍生出來的O2O業務也是新形態和新團隊，所以都可以歸為廣義上的創業型企業（或業務模塊）。有的依托實體向上夠，發揮Online的招商或集客功能，比如經銷商集團的互聯網轉型；有的是依托虛擬平臺向下探，意在編織一張網整合Offline的終端服務能力，比如快修APP；有的則是獨辟蹊徑做好那個“2”，承擔貫穿線上線下的催化劑作用，比如綜合電商的行業垂直產品孵化。

在思維創新的跑道上，大家都在同一起跑線，但堅持活下來的總是十之一二甚至百之三五。原因可以從兩個階段來分析：

創業初期的舉步維艱。往往不是因為缺少資金，也不是因為籌劃得不充分，而恰恰是因為想得太多了而忘記了初心。上海某平行進口車貿易商想做APP，籌劃了3個月一直不敢落地；東北某車主綜合服務APP開發商，二期開發遲遲沒有行動。事實上，不聚焦就失去了APP的商業靈性。創業者總認為平臺功能可以無限延展，卻忘記了吸引人的往往就是那一抹紅，做到極致就炫出來資本價值。而且，汽車O2O的投資人都有著股票上市的夢想，導致這個領域容易急功近利，但失敗者云集。

剛進入發展期就項目擱淺。有人做過統計，中國企業的平均壽命不超過2.7年，但中國所謂已經消失的汽車O2O企業平均壽命遠沒有2.7年，因為O2O這個概念的產生不過2年的時間，而其中不乏已經進行了A輪融資卻后續斷炊的企業，投資人信心產生了動搖，創業者苦心經營而賞識者寥寥。大多不是生存空間問題，也不是商業模式問題，而癥結在于空有O2O的模式而缺乏O2O的胸懷，這既包括O2O的主導者，也包括參與者。基本表現為：

1.創業者的心態還沒有走出傳統思維，還無法接納更多的利益關聯者，沒有氣度設計更為普世的游戲規則。O2O的關鍵在于融合，而非割據地盤，只要借助互聯網就必然要實現互通互聯。

2.創業初期的平臺者與同盟者之間的位勢不均衡。因為小體量的O2O平臺首先是立足本地化，鍛煉隊伍的同時做精做細做出現金流，就非常仰仗本地同盟者的幫襯，在發展初期更多是利益輸出而非約束條款，同盟者的強與弱就決定了利益輸出的多與寡，這就容易致使導流不均衡，失去了更多同盟者的響應，這個模式就失去了平臺化意義。O2O業態下對于同盟者的監督與退出機制也有欠缺，平臺者的領導意識還沒有建立起來。

3.同盟者之間的背景與文化各異，彼此之間的融合問題也成為平臺型商業模式的發展壁壘之一。創業者立志作為平臺整合者，應有一馬平川之坦蕩與格局，同時培養組織黏性，才能協同同盟者和諧相處、共贏共生。如果建立平臺后反而加劇了同盟者之間的無序競爭從而惡化商業秩序，這樣的平臺一定會自我瓦解而不得長生。

利益均衡

汽車后市場需求如此繽紛，市場空間漫無邊際，但我們還是心存擔憂。汽車O2O很美，但“跑得太快，靈魂都跟不上了”，誰都不希望最后成為一場絢爛的煙火，空留下刺鼻的硫硝味兒和遍地的爆竹屑。

任何商業模式都是一種生態系統，個體單元不會孤立存在，而是存在于一條閉環的食物鏈，彼此相依生生不息。從短期講，利益均衡是首要因素；從長期看，文化認同是發展根本，畢竟商業模式是商業社會下的文化產物。

那么，如何實現O2O平臺上的利益均衡和文化認同呢？本文淺做分析，權當拋磚引玉。

利益均衡不代表利益均分。以二手車O2O為例，有五個層級的利益群體——線上平臺（充當互聯網信息源）、黃牛（充當業務推手）、二手車門店（充當線下信息源和驗車場所）、上家車主、下家車主。在這些群體中，有人考慮數據，有人考慮價差，有人考慮流量，有人考慮速度，有人考慮保障，在這種多元化利益結合體的商業模式中，需要大家各得其所，在各自的空域航道上領略各自的風景。貼地平行所追求的駕駛樂趣，一定不要跟在萬米高空翱翔的感覺去比較。

因此，要為O2O模式中的利益均沾者設計不同的利益航道。在二維平面中可能產生利益交錯，加之游戲規則的不明晰，容易帶來大家的非暴力不合作。那就在三維立體空間中去設計，甚至加上時空概念，在四維空間中去設計利益，大家在不同階段享受不同維度上的利益回報。

另外，要明確的是，利益均衡不是利益均分。大家要學會讓渡，學會交換。比如用金錢換時間、用金錢換流量、用金錢換市場占有率、用金錢換消費者習慣教育，等等。

在O2O平臺上，不同利益群體要努力為其他群體創造利益機會，而不能投機取巧、貪小失大。比如，線上平臺要承擔起培養消費者習慣的責任，線下門店要開放車源信息供線上平臺獲取流量，黃牛要誠信為本不能飛單（為門店和平臺留下交易信息），買家賣家要表達真實意愿和真實信息才能在平臺上獲取持續保障和增值服務。

在目前征信體系不健全的情況下，投機的企業或個體破壞了利益均衡，貪圖一時的歪脖樹，反而失去了整片森林。

經濟利益不是利益的全部。經濟利益不是利益的全部，甚至不應成為平臺型企業短期考慮的重點。做平臺其實就是在做局，是開門納賢，是設宴迎客。局的價值有時候不在于場面的震撼，但在于出席的角兒！所以，做局就是做勢，是積攢勢能的過程。實體店甘愿開放數據端，成為信息節點，不是說他們做不到深度挖掘客戶價值，也不是說傳統連鎖機構的呼叫中心做不了客戶信息管理，但是實體店要成為電商平臺的線下抓手，就要騰出更多的精力做好終端服務，滿足標準化、規范化、透明化的“三化”服務要求，這本身也需要一定的軟硬件投入，而讓他們有所投入也愿意加入平臺的最好辦法就是：讓他們看到眼前利益，算得出機會成本，誰不入平臺誰就享受不到這份利益。

而且納入終端網絡的實體店原本自娛自樂，在信息不互通的情況下不太容易成為吐槽的對象，一旦被O2O就處于公堂之上了，所以他們的開放心態是有所保留的。實體店的這種心態也需要經濟利益來緩解。

但是我們也發現有些O2O企業樂觀估計了自己的線上集客能力，沒有擺正自己與線下實體店之間的利益關聯，就連在美國紐交所上市的某汽車垂直電商也在2014年戰略收縮到只在3個省開展“雙11”在線訂車，原因就在于經歷了2013年的異常火爆后發現線下的響應度不足以滿足線上對客戶的承諾，而線下也覺得失去的可能更多些。該垂直電商尚且因為線下服務不到位而收縮業務，無數個創業型汽車O2O企業的關閉就在情理之中了。當然，我們無意評說“雙11”怎樣，也不需要放大或抑制電商的影響力，而是拋出一個有待驗證但似乎又無須驗證的命題：在初期就追求經濟利益的平臺化企業不會長久！

利益均衡的前提是規則透明。有人說：“你去收購別人，說明你有能力；你被別人收購，說明你有價值。”同理，能夠被O2O的企業或個體，說明他們還有剩余價值，還可以創造財富。這樣的被整合者首先一定是不算失敗的商戶（哪怕是個體戶），他們在自我積累的過程中深諳門道，他們對市場終端的敏銳恰恰不是平臺型企業所擅長的，所以他們理應一道成為O2O利益規則的制定者，因為他們是“流量思維”的最前端受益者，也是“用戶思維”的最直接實踐者。

被整合者不是弱勢群體，反而應該是O2O平臺最應仰仗的市場抓手，所以他們應該享受陽光透明的游戲規則，這樣有利于他們心無旁騖，做好該做好的，得到該得到的。在松散的平臺式合作中，如果大家猜著做事，一定同道不同心，最終紛紛尋找規則漏洞，甚至另起爐灶。

文化認同

如果一個企業擁有平臺化的管理思維和讓渡且清晰的利益規則，它就擁有了在互聯網時代下實現大融合的文化魅力。如果沒有文化認同，就形成不了組織張力，因為對同盟者沒有粘性，一把綠豆混一把紅豆，看似成堆卻彼此不融。

如何建立文化認同呢？筆者有3個方面的建議：

1.首先亮出自己的文化標簽，趨同者自然同流。這個要求其實比較高，因為創業者往往首先考慮的是業務模式和贏利模式，先搭骨架再尋血源，先考慮生存再考慮氣質。而且，很多人在O2O的道路上猜對了開局卻猜不出甚至不敢猜結尾，因為“活下來”是大家的唯一要求。

但我們退一步講，為什么說找對合伙人比找到商業模式更重要？為什么馬云認為“一流團隊的三流項目”要比“三流團隊的一流項目”更值得投資？萬科總裁郁亮的一句“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生”驚醒了多少夢中人，和君董事長王明夫的“圈錢圈地，都不如圈人”更加直接闡明了團隊的重要性。

“文化主張”是汽車O2O企業普遍欠缺的，因為過去十余年的超常規發展帶給大家太多的浮華，陡然進入后市場時代后很多人依然抱有幻想，因為市場的慣性還在持續，政府的資源還在向汽車行業傾斜。他們會有這種感覺：市場比組織更重要、業務比文化更值錢。但作為一名汽車行業咨詢師，我的判斷是：你愛與不愛，市場和業務都在那里，或近或遠，但組織和文化才是勝負手。

2.允許存在組織框架下的分支文化或多元文化，但絕不允許披著“個性文化”外衣的負能量的存在。企業不是生產線，自己培養出來的老員工尚會保留不同的觀點，更何況是創新商業模式下的平臺型企業。要想追求速度和規模，就要網羅更多可以能力互補或有業務增量的同盟者，和光同塵也不失為經營之道。

業務是做加法，但文化做的是乘法，不能因為業務增量而帶來文化稀釋，短期收益并不能代替增長動力。對前文提到的文化標簽框架下的分支文化（或多元文化），我們應該認可并鼓勵其存在，因為可以讓組織文化更有趣，分支競賽也可以增強組織活力。

但是，有些所謂的“個性文化”會抵觸、抵消甚至詆毀組織文化，動搖一部分人對于組織文化的信心，對錯無須爭辯都應該逐之。有些人，成為對手反而是一件幸事！

3.在發展初期同樣要有胸懷裹挾泥沙，在大江奔騰的過程中沉濾泥沙。如果在初期存在一定的個性文化怎么辦？做好兩手準備，一方面控制使用，另一方面在發展的過程中培育文化屏障，用自然的力量使其沉沒或者過濾掉。

平臺型組織就像大江大河，要接受多方支流的匯聚，要允許多樣物種的存在，但它們的存在不能改變大江大河的顏色或水質， 它們能接受文化改造自然可以合為一體，如果不能，則一定涇渭分明而分道揚鑣。

汽車O2O概念剛走過兩年，已經有人在統計死亡榜，其實未上榜而命終者百倍千倍于此，我們在感嘆成功者的業務模式似曾相識時，更應感慨“偉大的業務一定誕生于偉大的組織”，這里的偉大不是指組織規模，而是指組織精神。（作者為和君集團汽車業務合伙人、汽車團隊負責人）

（編輯：繩 娜 273998837@qq.com）