中國民營企業直接對外投資中的國際化人才

摘 要：我國民營企業從發展到壯大，不僅是產品與服務突破了現有市場，更為重要的是企業的經營理念和發展戰略也逐步實現向國際企業的跨越。跨國企業的經營離不開國際化人才的管理，但中國企業對于這個問題還缺乏充分的關注和足夠的重視。通過分析聯想集團 的國際化人才管理實踐，首先刻畫了內部培養與外部吸納相融合的人才管理國際化的實現路徑。其次歸納了聯想集團在人才招聘、人才培養，人才考核等方面采取的有效策略。本文報告了一個從國內頂尖走向世界第三的民營企業的國際化人才管理的創新案例，為中國民營企業成功實現對外直接投資提供了重要的實踐啟示。

關鍵詞：國際化人才管理實現路徑；民營企業；聯想集團

引言：隨著改革開放的不斷推進，越來越多的民營企業開始“走出去”，但在發展的過程中也面臨許多問題，民營企業要想更有質量的發展，不僅需要業務國際化，更需要管理思維的國際化。研究我國民營企業國際化人才管理模式的核心價值在于：①根據拉奧的技術地方化理論，發展適合當地條件的管理技術是發展中國家跨國公司競爭優勢的重要來源之一；②國際化人才管理等企業內部的有效管理有助于穩定跨國公司的運營。③目前學術界達成的一些國際化人才管理的模式主要基于發達國家的實踐，而國內的研究則大都立足于國有企業。對于民營企業來說，在國際化人才管理的模式創建上應有自身的獨特性。

一、理論背景

（一）國際化人才。“國際化人才”的概念產生于二十世紀九十年代，上海在構建“國際人才資源高地”時曾將“具有高學歷、懂得國際通行規則、熟悉現代管理理念，同時具有豐富的專業知識和較強的創新能力及跨文化溝通能力的人才”定義為“國際化人才”的內涵。之后，不同的學者也對“國際化人才”進行了不同角度的定義，主要特征如下：①具有全球意識、國際視野，熟悉國際規則；②能較快適應國際化競爭環境，并為組織和社會創造價值；③具有較強的管理或專業技能以及跨文化溝通和管理能力。

（二）國際化人才管理。對于國際化人才的管理，中國石化集團在2014年以勝任力為核心搭建了國際化人才管理體系，并根據國際化人才類型的不同給出了領導勝任力模型、專業序列勝任力模型、全員核心勝任力模型，整個國際化人力資源管理體系具有一體化、系統性、深入化的特點。

二、研究方法

（一）案例研究。案例研究是對理論的一種演繹，具有檢驗和補充雙重作用，是為了完善理論而進行的定性研究。

（二）案例選擇。在考慮案例的代表性與可參考性、資料的可得性和充分性的基礎上，選擇聯想公司作為案例研究目標。

三、案例描述及剖析

2004年，聯想集團并購IBM PC部門，開啟全球整合，從直接投資到整合全球組織、完善架構以及人事調整，可以看出聯想集團對于人才管理的重視。具體來講，有如下幾點：

（一）國際化人才內部培養機制。（1）梯隊建設。通過人才的梯隊培養建立起強大的人才后備力量是人力資源管理的首要任務。聯想集團有多重針對各梯隊的人才培養計劃。其中崗位序列體系，繼任者計劃較為知名。1）崗位序列體系。聯想集團在中國的平臺上建立了30多個專業序列，根據不同崗位序列要求，提供具有針對性的培訓支持。每年對員工進行序列評定后責、權、利也會發生變化。2）繼任者計劃。 “繼任者計劃”將培訓發展的資源重點向高潛質人員傾斜，目標是培養具備國際化跨文化管理能力和潛質的中高層管理者。 “崗位序列體系”和“繼任者計劃”兩項培養計劃實現了由下到上的自我努力以及由上到下的領導幫扶的結合，使得聯想集團的內部人才得到更充分的培養。（2）人才外派。聯想集團在對外直接投資初期就有計劃地將大量人才外派來增強業務與溝通能力，此后還將自身擅長的交易式模式2和做法推廣到全球實現國際化。（3）內部培養機制建立。多梯隊計劃的培養提高員工的業務素養，外派人才推進國際化，兩者的結合形成了內部培養機制。

（二）國際化人才外部吸納機制。在面對陌生復雜的國際交易市場時，聯想集團也意識到從外部引入人才勢在必行。

（1）國際化招聘思維。新聯想公司注重海外或是大型跨國公司的工作背景。為了引進高端的國際化人才，聯想集團不僅會與全球一流的獵頭公司合作，還會定期到海外去招聘。（2）國際化薪資結構。聯想集團自1998年開始貫徹以3P3為基礎的薪酬理念，后期融合了IBM-PC在薪酬制定方面的優點后在全球推出了 “P3”體系，即Priority（KPI的優先性）、Performance（績效溝通和反饋）、Pay（報酬），根據KPI優先指標的達成，對員工的績效進行反饋，然后據此支付薪酬。（3）外部吸納機制建立。把國際化的招聘思維與適應的薪資結構相結合，以先進思維吸引人，以優厚待遇留住人，形成了聯想集團國際化人才外部吸納機制。

（三）聯想集團文化建設。（1）“入模子”4培訓。“入模子”培訓是新員工進入聯想的第一步，培訓表現是決定其能否如期轉正的重要依據。這不僅能讓員工在短時間內了解聯想，還能夠傳遞聯想文化，點燃共創未來的激情。（2）人才融合。人才管理需要融合在國際化過程中顯現出來的文化沖突問題。聯想集團的融合方式主要有強調尊重差異的“坦誠、尊重、妥協”六字方針、促進思維方式理解的“雞尾酒行動”以及凝聚整體的新聯想核心價值觀等。（3）文化建設機制建立。通過“入模子”培訓團結思想，再通過一系列措施推動人才融合，形成了聯想集團文化建設機制。

（四）國際化人才管理實現路徑。在中國民營企業的對外直接投資經營實踐中，很多企業喜歡用高報酬從其他企業將高級管理人才“挖”過來，但常常因為文化差異“水土不服”。而聯想集團采用了“搭班子”的方法，尋找當地的接班人，形成傳承機制。

見效快的外部吸納與持續有效的內部培養相結合是聯想國際化人才培養實現路徑中的兩條大道，并以“搭班子”建設為契機進行匯通。文化建設則是“班子”能夠順利運轉的原動力，通過“入模子”培訓以及進一步提升的人才融合來推動并實現聯想的國際化進展。根據聯想集團相關管理者實踐，本文建立了聯想集團國際化人才管理的實現路徑模型。

四、結語

如同人體的基因密碼一樣，企業內部也具有其獨特的“DNA”，即企業的“成功基因”。對優秀的企業進行分析，找到這些獨特的“成功基因”，將其嫁接到其他企業實現整體發展。創新的國際化人才管理實現路徑是聯想集團在直接對外投資過程中的重要成功因素。本文總結出聯想集團國際化人才管理實現路徑，以期對其他民營企業在對外直接投資過程中的管理實踐提供一些借鑒。

參考文獻：

[1] 譚力文，吳先明.國際企業管理.[M].武漢：武漢大學出版社.2010.3

[2] 郭小婷.國際化人才素質能力評估指標體系研究.[J].人才培育.2011（11）.p43-44

[3] 馬玉鳳.以勝任能力標準為基礎的國際化人才管理體系.[J].石油化工管理干部學院學報.2014（2）