市政工程集團化企業(yè)財務(wù)管理之資金集中管理模式探究

摘 要：目前，市政工程行業(yè)特點，除了具有壟斷產(chǎn)業(yè)的一般性之外，還具有自身的靈活性，如市場具有明顯的地域界限性；具有較強的公用和公益性；一次性投資大，投資回收期長，資金回籠慢，工程項目的生命周期長、需求相對穩(wěn)定，這也是與一般性競爭行業(yè)相比具有的獨特的特點，資金作為市政企業(yè)血液，資金管理成為市政工程集團化企業(yè)高效發(fā)展的重中之中。該文通過對市政工程行業(yè)市場化程度分析，對河北沿海地區(qū)規(guī)劃政策分析，提出了市政工程集團化企業(yè)資金集中管控模式的選擇，以及市政工程集團化企業(yè)實行資金集中管控模式的優(yōu)勢進行了較為深入探討。

關(guān)鍵詞：市政工程集團化 企業(yè)資金 管理目標 風(fēng)險探究

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（a）-0204-01

市政工程行業(yè)具有自身特點，涉及到城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、道路橋梁、城市給排水、園林綠化等多方面領(lǐng)域，除了具有壟斷產(chǎn)業(yè)的一般性之外，還具有自身的靈活性，如市場具有明顯的地域界限性；具有較強的公用和公益性；一次性投資大，投資回收期長，資金回籠慢，工程項目的生命周期長、需求相對穩(wěn)定，這也是與一般性競爭行業(yè)相比獨特的特點，資金管理作為市政行業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，是眾多市政行業(yè)企業(yè)共同關(guān)心的永久話題，企業(yè)資金管理好了，企業(yè)才能夠長久發(fā)展。

1 市政行業(yè)市場化程度分析

隨著市政行業(yè)市場化程度的不斷提高，市政公用工程施工總承包資質(zhì)的企業(yè)有800多家，其中為主項資質(zhì)的特級、一級企業(yè)共有368家，按照企業(yè)分布區(qū)域來劃分，企業(yè)主要集中在華東、東南等區(qū)域。其中，184家企業(yè)分布在浙江省、上海市、北京市、廣東省和江蘇省五個省市，其企業(yè)數(shù)量和市場分布占整個行業(yè)的50.1%，并且很多企業(yè)的業(yè)務(wù)多數(shù)分布在北京、上海、浙江等區(qū)域，也從一定層面上反映出我國市政行業(yè)的競爭將會越來越激烈，如果沒有高效的財務(wù)管理水平，資金不能搞活，一些市政企業(yè)很難在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，市政集團企業(yè)難以更大更強。

2 國家及地方規(guī)劃、政策分析

國家及地方規(guī)劃、政策對市政建設(shè)有一定的推動作用，從河北沿海地區(qū)發(fā)展規(guī)劃上來看，到2015年，建成環(huán)渤海地區(qū)新興增長區(qū)域，公共服務(wù)能力明顯增強；到2020 年，綜合實力在全國處在中上游的水平，區(qū)域發(fā)展將更大程度的提高，城鎮(zhèn)體系進一步完善，基本公共服務(wù)趨于均等；加強城市公共交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，完善城市公共交通體系。

3 梳理市政工程集團化企業(yè)資金管理存在的主要問題，探究資金管理的模式

（1）隨著市政化程度的不斷深化，分析市政企業(yè)所面臨的外部市場環(huán)境和政策環(huán)境，分析市政工程集團化企業(yè)資金管理存在的主要問題。

問題一：集團各單位資金管理方式一般為分散管理，缺乏統(tǒng)一的資金規(guī)劃，部分資金分散閑置，部分資金存在短缺，集團財務(wù)費用高。

問題二：資金實際執(zhí)行和資金計劃差異很大，很難進行跟蹤。

問題三：資金信息滯后、失真，信息管理的成本高，工作效率低。

問題四：集團范圍內(nèi)各單元之間的資金調(diào)配難，難以實現(xiàn)資金效益的最大化。

（2）財務(wù)資金資金管理模式選擇。

財務(wù)資金管理模式按照集團集權(quán)分權(quán)程度的高低不同有不同的模式，一般分為集權(quán)管控模式，分權(quán)管控模式。市政工程集團化企業(yè)因行業(yè)的特點，集團范圍內(nèi)成員單位的一些子公司賬戶流動資金額度較大，導(dǎo)致資金冗余損失；另一方面一些子公司又存在較大的短期借款，導(dǎo)致整個集團產(chǎn)生較大的財務(wù)費用吞噬了營業(yè)利潤，因此可采取集權(quán)管控模式即資金集中管控（內(nèi)部銀行）模式，集團范圍內(nèi)的各單元（分、子公司及成員單位）建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，各成員單位之間的業(yè)務(wù)形成緊密的整體，集團領(lǐng)導(dǎo)可以隨時在結(jié)算平臺上看到資金的動態(tài)，成員單位也可以對自己的資金進行查詢、對賬、收付。

筆者認為市政集團化企業(yè)資金集中控（內(nèi)部銀行）模式在實際運行時可借鑒“資金借貸”的模式，即美國GE公司“資金池管控模式”，可以有效的解決資金分散閑置與資金短缺的問題。“資金池”指的是集團成員單位在集團的母公司的賬戶下設(shè)立各自的子賬戶，母公司為各成員單位設(shè)定資金的透支額度，每天固定的時間，通過母公司的內(nèi)部銀行系統(tǒng)對于成員單位的賬戶進行掃描，并將成員單位賬戶上的資金進行清零處理，成員單位賬戶上的結(jié)余作為集團母公司的借款，集團母公司支付期利息，成員單位賬戶上有透支額度時，由集團母公司從資金池中為其墊付，向其收取利息。通過“資金池”的資金管理方式，既節(jié)省了成員單位和銀行等金融機構(gòu)打交道的麻煩，提高工作效率，還能節(jié)約成員單位之間存貸款業(yè)務(wù)的利差資金，促使集團成員單位合理使用資金，實現(xiàn)集團資金的高效利用，達到收支較為均衡的目標。

（3）實現(xiàn)市政集團資金集中控（內(nèi)部銀行）應(yīng)采取的措施。

市政集團企業(yè)要想實現(xiàn)資金集中控（內(nèi)部銀行）的管理模式，筆者認為要采取一定的措施來保障。

首先從財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作入手，對于財務(wù)管理進行規(guī)范化管理，統(tǒng)一會計制度、統(tǒng)一會計核算辦法、統(tǒng)一財務(wù)核算軟件，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)電算化。

其次是利用現(xiàn)代化的管理手段，建立信息化的網(wǎng)絡(luò)平臺，集團可建立集團系統(tǒng)的局域網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化。集團范圍內(nèi)的財務(wù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化，能夠保障實現(xiàn)財務(wù)信息的及時、準確、完整。

（4）實行資金集中控（內(nèi)部銀行）管理的優(yōu)勢。

實行資金集中管理，有利于加速資金的周轉(zhuǎn)，用活資金，可以減少或降低銀行貸款，節(jié)約財務(wù)費用，增加企業(yè)的利潤。

實行資金集中管理，可以有效地監(jiān)控資金運營的情況，防止運營資金被挪用的情況發(fā)生。

實行資金集中管理，可以提高資金資金信息的質(zhì)量，便于集團母公司對于資金進行統(tǒng)一規(guī)劃，宏觀調(diào)控，利于集團決策層正確決策。

實行資金集中管理，可以降低財務(wù)違紀的發(fā)生率。通過財務(wù)集中管理，資金業(yè)務(wù)透明度高，能夠有效抑制計劃外支出，超標準支出。

實行資金集中管理，可以全面、真實的反映集團范圍內(nèi)的各單元的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。資金集中管理從體制上保障了財務(wù)人員按照國家相關(guān)規(guī)定辦理各項財務(wù)業(yè)務(wù)，發(fā)揮了有效監(jiān)督作用，能夠避免了假賬、賬外賬、私設(shè)小金庫等違法行為發(fā)生，為集團范圍內(nèi)各單位正規(guī)化管理提供可能，同時為集團領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供可靠的會計信息。

參考文獻

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