基于行動學(xué)習(xí)的×連鎖超市收銀員績效提升研究

摘要：行動學(xué)習(xí)突破了傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式的局限，能夠有效地提高企業(yè)競爭力和員工對企業(yè)的認(rèn)同度，是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的切入點(diǎn)，是適應(yīng)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的學(xué)習(xí)模式，為提高X連鎖超市收銀員的績效，文章運(yùn)用行動學(xué)習(xí)的理論和方法，以秦皇島X連鎖超市1號店為研究對象，通過工時(shí)測量的方法對超市收銀員進(jìn)行了基于工作量的科學(xué)排班，更好地滿足了超市高峰期需求，收銀員的工作量更為飽和，證明了行動學(xué)習(xí)法在降低超市人力成本、提升收銀員人均績效方面的有效性。

關(guān)鍵詞：行動學(xué)習(xí)；工時(shí)測量；收銀排班；績效提升

行動學(xué)習(xí)（Action Leaming）最早由英國的雷吉，瑞文斯教授提出，在概念上雖幾經(jīng)變化，但任何行動學(xué)習(xí)流派都認(rèn)同，行動學(xué)習(xí)最吸引人之處是它獨(dú)特的優(yōu)勢，即以最小的成本，在解決問題的同時(shí)，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)和促進(jìn)組織發(fā)展。近年來，行動學(xué)習(xí)已經(jīng)成為當(dāng)今世界發(fā)展最快的管理工具。鑒于此，本文利用行動學(xué)習(xí)這種有效的方法來降低超市人力成本。進(jìn)而提升超市收銀員的績效。

一、理論框架

Pedler指出，行動學(xué)習(xí)是一種人員發(fā)展的方法，任務(wù)是學(xué)習(xí)的媒介或載體。行動學(xué)習(xí)的基本信念認(rèn)為沒有行動就沒有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)就沒有明智的行動。行動學(xué)習(xí)包含六個必要成分：問題（項(xiàng)目）、多元化小組、提出問題和交流心得的流程、制定并執(zhí)行行動策略、對學(xué)習(xí)的承諾、行動學(xué)習(xí)教練（催化師）。這六個成分使行動學(xué)習(xí)效能最大化。雷吉·瑞文斯的行動學(xué)習(xí)理論模型包括兩個維度：程序化知識（P）與不確定條件下提出深刻問題的能力（Q）。

二、收銀排班的行動學(xué)習(xí)研究

X連鎖超市擁有近40家店，近年來，X超市人力成本遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，人均勞效有待進(jìn)一步提高。收銀是超市的出口。是超市中非常關(guān)鍵的部門。出口是否暢通直接決定著顧客滿意度。所以利用行動學(xué)習(xí)法對收銀進(jìn)行合理排班并滿足高峰期需求顯得非常重要。本文選擇1號店作為研究對象，并將結(jié)果在其他店全部推廣。

（一）前期準(zhǔn)備階段

1.獲得并保持高層管理人員的支持

X超市與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)步步高相比，步步高的人力成本只有5.50%，而X超市卻高達(dá)9.17%：步步高的人均勞效高達(dá)7.2萬元/月，而X超市卻只有4.45萬元/月，與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)差距很大。

2.建立行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)及人力資源經(jīng)理組成行動學(xué)習(xí)指導(dǎo)委員會，人力資源總監(jiān)為行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理，人力開發(fā)中心主任任行動學(xué)習(xí)小組的主管，確定來自行動學(xué)習(xí)會議的收獲和想法如何在工作中應(yīng)用、如何有益于組織。

3.安排對行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目研討會的介紹

由公司人力資源總監(jiān)安排，對行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行本次行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目介紹，主要包括行動學(xué)習(xí)的原理、基本原則。最后還要確定此次行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的時(shí)間安排。

4.選擇行動學(xué)習(xí)教練

行動學(xué)習(xí)教練可以來自組織內(nèi)部也可以來自組織外部，各有利弊。無論教練來自內(nèi)部還是外部。關(guān)鍵是要對行動學(xué)習(xí)教練的作用、責(zé)任和特質(zhì)有深入的理解。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)慎重考慮，選擇了外部咨詢公司的一名老師作為本次行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目教練，這名老師熟悉零售行業(yè)基本情況并且是人力資源方面的專業(yè)老師。

（二）項(xiàng)目實(shí)施階段

1.確定行動學(xué)習(xí)小組

（1）領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：總經(jīng)理

組員：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營運(yùn)總監(jiān)

（2）執(zhí)行小組

組長：人力開發(fā)中心主任

組員：績效專員、薪酬專員、1號店人資科長、儲備大學(xué)生3名

2.向小組成員介紹情況和確定行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目

由行動學(xué)習(xí)教練向行動學(xué)習(xí)小組成員介紹本次行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的目的、內(nèi)容、原理、具體操作方法、項(xiàng)目時(shí)間框架等具體內(nèi)容，讓小組成員目標(biāo)更加清晰、操作更加規(guī)范。

3.提出和展示行動策略

本次行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目包括流程梳理及動作標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)地測量、依據(jù)工作量的科學(xué)排班及試運(yùn)行和其他各門店推廣四個階段。

4.實(shí)施行動策略

（1）流程梳理及動作標(biāo)準(zhǔn)化階段

安排2名項(xiàng)目組成員與1號店非商處長、收銀科長進(jìn)行訪談，對收銀員一日工作流程進(jìn)行初步梳理，接下來選取1名收銀員進(jìn)行觀察，最終梳理出收銀員一日工作流程包括晨會、領(lǐng)備用金、收銀、做日結(jié)四大項(xiàng)工作。

（2）實(shí)地測量階段

梳理出收銀員一日工作流程以后。就得到了收銀員工作流程中的最小動素，也就是我們的最小測量單位，測量樣表如表1的標(biāo)準(zhǔn)動作一列所示。

按照表1中的最小測量單位，選取一名收銀員利用秒表測定法進(jìn)行測量。收銀員的選擇標(biāo)準(zhǔn)是所有操作方法要正確、動作要規(guī)范，符合《收銀員動作標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，且符合手冊規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化流程，這是測量的基礎(chǔ)。測量過程中，固化動作如事前準(zhǔn)備和事后準(zhǔn)備每天測量1～2次，每個量化動作測量總數(shù)不低于600次。對于測量時(shí)段的選取選擇抽樣測量方法，選擇上午和下午的高峰時(shí)段每天測量6小時(shí)。由于高峰時(shí)段收銀員工作量較飽和且客流量較大，利于數(shù)據(jù)收集和保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

經(jīng)過3周的測量后，將測量的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，從銷售系統(tǒng)調(diào)出每月收銀筆數(shù)，收鈔、刷便利卡、刷銀行卡筆數(shù)，計(jì)算1號店收銀總工作量填入表1中。由于收銀員工作節(jié)奏比較緊張，事前事后及收銀的寬放系數(shù)分別取1.25和1.1，結(jié)果如表1所不。

（3）科學(xué)排班及試運(yùn)行階段

a.工作量的計(jì)算

依據(jù)表1求出1號店收銀組每天、每周及每月的工作量，再根據(jù)每月的工作量和行業(yè)要求的工時(shí)數(shù)進(jìn)行定編。例如，1號店依據(jù)一個月的工作量算出來共3290個小時(shí)，再算到每一天是110小時(shí)，按照行業(yè)每人每周總工時(shí)不超過42小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，每名收銀員每天工作6.5小時(shí)。共需要17人，每四人安排一名員工休息。17人再給4名排休人員，因此1號店收銀組共定編21人，再加上兩名領(lǐng)班和一名科長，1號店收銀科共有24人。由于領(lǐng)班和科長的班次相對固定，在排班的時(shí)候只排收銀員。

b.時(shí)點(diǎn)需求開機(jī)臺數(shù)的確定

從系統(tǒng)中調(diào)出近期一個月的時(shí)點(diǎn)客單量，在EXCLE表格中利用數(shù)據(jù)透視表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，再用PERCENTILE函數(shù)計(jì)算。PERCENTILE（array，K），array為進(jìn)行計(jì)算的數(shù)據(jù)區(qū)域，K為0～1之間的數(shù)值，依據(jù)公司實(shí)際情況取值，在1號店選擇0.7的分位值，即滿足一個月70%的天數(shù)要求。具體需求如表2所示。

C.最終排班的確定

上午班5.5小時(shí)，下午班7.5小時(shí)，梯次班均為6.5小時(shí)，最終保證每名收銀員的周總工時(shí)為40.5或41小時(shí)。

（4）其他門店推廣階段

將此基于工作量的科學(xué)排班方法應(yīng)用于其他所有門店，依次從銷售系統(tǒng)中調(diào)出每一家門店近一個月每一天的時(shí)點(diǎn)來客數(shù)及現(xiàn)金、刷卡交易筆數(shù)，計(jì)算出各家店的收銀組工作量，依據(jù)各店總工作量對本店收銀員進(jìn)行定編：用分位值PERCENTILE函數(shù)求出各店對應(yīng)的時(shí)點(diǎn)開機(jī)臺數(shù)：以時(shí)點(diǎn)開機(jī)臺數(shù)為基準(zhǔn)對編制內(nèi)的收銀員進(jìn)行合理排班，上午班均為5.5小時(shí)，下午班均為7.5小時(shí)。梯次均為6.5小時(shí)，保證各店每人周總工時(shí)差不超過1小時(shí)，并對新的排班試運(yùn)行兩周。

（三）后期總結(jié)階段

通過為期三個月的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目，1號店收銀員績效有了顯著提升，收銀員由原來的26名變?yōu)楹髞淼?1名：同時(shí)由于排班更加合理，顧客滿意度提升了。超市的營業(yè)額也由2013年同月份的2318萬元/月變?yōu)?014年的2569萬元/月：1號店采用傭金率來計(jì)算個人績效（傭金率根據(jù)當(dāng)年情況由公司領(lǐng)導(dǎo)班子測算得出），1號店收銀員的人均績效由2013年同月份的0.0198萬元提高到2014年的0.0298萬元，項(xiàng)目后收銀員的人均績效較項(xiàng)目前提升了50.97%，本次提升1號店收銀員人均績效的行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目取得了很好的效果。

三、結(jié)論

本次行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目使得超市收銀員的績效提升了50%，取得了成功。隨著組織持續(xù)地取得行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的成功，高層管理人員自然希望將該流程制度化，使它成為企業(yè)文化永續(xù)的、有機(jī)的組成部分。本次行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目只是X連鎖超市的項(xiàng)目之一。行動學(xué)習(xí)還將被廣泛運(yùn)用到解決公司的實(shí)際問題當(dāng)中，以使X超市整體績效不斷提升到行業(yè)領(lǐng)先水平，同時(shí)使運(yùn)營更加順利和成功。

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本文系國家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金“新企業(yè)商業(yè)模式調(diào)適的過程、驅(qū)動因素及績效作用機(jī)制研究”。項(xiàng)目編號：71302176：教育部人文社會科學(xué)研究項(xiàng)目一般項(xiàng)目“商業(yè)模式構(gòu)建視角下新創(chuàng)企業(yè)成長過程模型研究”。項(xiàng)目編號：12YJC630288。

（作者單位：燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）