名創優品的兇猛擴張

零售實體店的命期到了？不！一家叫名創優品的百貨店不到兩年開出1100家門店，今年預計營收保底50億，沖刺60億；計劃到2020年開店6000家，其中一半在海外，營收破600億。

五道口不到一平方公里的地方，名創優品開了四家，不論早晚都有人排隊；每次去都能發現新產品、新設計；店內大屏幕滾動播放著旋轉中的地球夜景，上海、東京、巴黎、紐約、新德里等城市群閃閃發亮，“愛生活，愛名創優品”的口號在店內回蕩。

聯合創始人葉國富稱，雖然名創優品最高商品單價不超過50元，一些萬達廣場里的單店業績排座次，第一優衣庫，第二蘋果，第三就是名創優品。

誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場

葉國富蹦出一句話：“解放一代年輕人?！?/p>

“現在年輕人生活壓力很大，我們希望通過努力把物價降下來，好比過去10塊錢能買一盒飯，現在10塊錢能買兩盒飯外加一個雞蛋，年輕人幸福指數不就提高了嗎？”

“你知道優衣庫在日本叫什么嗎？叫‘不要錢的衣服’，人家怎么做到的？”我想加一個“好”字，如果有一天，名創優品能成為人們口中“不要錢的好東西”，就讓人振奮了。

葉國富2004年創立哎呀呀，2011年已在全國建店超過3000家，隨著互聯網沖擊了實體店，他最熟識的生意也在2013年遭遇瓶頸。

名創優品與傳統零售商究竟有什么不同？

葉國富說，傳統零售渠道過長、服務不夠標準、價格虛高，名創優品“新”在什么地方：一是渠道的改變，名創優品全部直營。我撥通合作熱線了解到，投資一家名創優品店平均在200萬元以上，投資人只管出錢，所有管理環節從頭到尾由名創優品操盤。對投資人，名創優品采取按日結算返還，每天38%的銷售額直接返還給投資人，讓投資人不直接開店就有開店當老板的感覺。

二是品牌商對價格的影響?！皞鹘y零售公司一般毛利在35%以上，比如森馬、安踏、美特斯邦威、特步等品牌，毛利基本在40%，名創優品毛利多少？8%。按照傳統模式假設進貨1塊錢，中間商、品牌商、運營商加40%毛利，就是1塊4，到零售再加一部以上，水漲船高，那基數更高。而名創優品只加8個點，就是1塊零8分，同時嚴格控制零售加價30%的上限，這樣終端價格就很低了，這是革命性的變化。”

企業低毛利如何生存？背后的邏輯關系就是依靠資本推動，利潤少就靠規模，規模小不行。“我做名創優品可不再是‘小農意識’，準備了將近10個億，過去那樣拿幾百萬做個項目是不行的。”名創優品等新零售業態的含金量比傳統零售業態高在哪？葉國富說，“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品質；低成本、低毛利、低價格”，做到這六個關鍵詞后，我的產品就可以像自來水一樣，讓消費者沒有壓力，想用就用。

互聯網是怎么打垮線下的？就是靠低價。互聯網省去了很多中間環節，客戶用腳投票，你價格高，自然離你而去，但如果線下能做到和線上同價，我相信消費者就會重新回歸線下，優衣庫和名創優品的逆勢擴張就是明證：在保證一定品質的基礎上，誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場。

零售業，線下入口誰做得最好？

Costco，全球只有600多家實體店，但流量遠遠超過沃爾瑪，Costco規定，任何一件商品毛利率超過14%，必須一把手親自批準才能通過。Costco收入中，只有20%來自賣東西的利潤，80%利潤來自會員費。

名創優品目前3000多個SKU，10元、20元是主流，葉國富想在五年內，店內商品單價最高不超過50元。“我走低價路線，希望做高客單量，現在8個點左右的毛利，我爭取將毛利控制在6個點，實現規模經濟效應。當然，也有可能通過嫁接其他方式來拓展營收面，比如我們自己的P2B互聯網金融（編者注：分利寶）和未來的跨境電商產品?，F在我們的微信公眾號已經有1000萬粉絲，可以隨時從線下轉化到線上。”

名創優品的成功，還有一點很重要，“時機”。我說他“抄”了幾個“底”，葉國富認為：第一，實體店面不景氣，店租下滑；第二，出口遇阻，供應商消庫存壓力大，名創優品可以低成本進貨。葉國富還補充一點：“我們還抄了經濟形勢不好的底，經濟形勢越不好對我越有利，因為消費更理性，必需品更暢銷，優衣庫就是上世紀80年代日本經濟下滑時崛起的。”

實體店贏的秘訣：“四好理論”和“表情指數”

葉國富說，未來企業要生存和發展，只有兩條路可走：要么通過科技創新殺出一片藍海，要么在保證一定品質前提下，為消費者提供超低的價格。

“好的線下實體店往往具備產品好、價格好、環境好、服務好這4大特點，比如海底撈、外婆家，都開在黃金旺鋪，裝修有情調，服務到位，菜品精致，還是大眾價格，如果一家餐廳做到一流的環境、一流的服務、一流的產品和五流的價格，門口沒有不排隊的。我去外婆家吃飯，三菜一湯，40幾塊錢搞定，那么好的環境、那么好的服務，過去哪兒敢想？”

“任何線下店如果能做到這‘四好’，都能吸引大量流量”。名創優品的店面是國外設計師設計的，貨架是給LV生產貨架的工廠生產的，服務員很和善，從不勸購，最近，名創店里新上架了一款女士背心，標價25元，而同等質量相似款式的在其他商場卻標價79元左右。葉國富曾對雷軍講，名創優品的目標是將產品賣到同行價格的三分之一，別人賣100我賣30，別人賣30我賣10塊，不能比別人便宜三倍，對顧客的沖擊力就不夠，就無法讓顧客尖叫。

葉國富說自己最大的愛好是逛街——通常只逛不買。他發明了一個詞：“顧客表情指數”：他經常在店里觀察，一名顧客買完單到走出店門那五六步的面部表情，如果一邊翻騰購物袋里的商品一邊面露喜色，說明買的很爽，說明你的商業模式可行，如果面無表情或者面露難色，說明他對這次購物產生懷疑。

“商業成敗的核心，就是在收銀臺到門口這5步距離消費者臉上的表情，顧客挑選商品伸手的那一刻，就決定一個企業的生死?！比~國富說，做企業其實沒什么高深的理論，最本質的就是洞察和滿足顧客。

“干毛巾里擰水”

過去幾年，葉國富頻繁在全球，尤其是日本考察零售業，一件事刻在他腦子里：2008年全球金融危機爆發，日元貶值，以性價比著稱的豐田汽車賣得極火，當年豐田汽車一家利潤比中國汽車業總利潤還高，豐田老總接受記者采訪時卻說：這不是好現象，因為他不希望讓員工認為企業賺錢很容易，然后養成惰性，忘了初心。

“這是什么境界??！一般老板爽死了！”談到這兒，葉國富嗨了：“豐田老總卻說高利潤不是一件好事，豐田有句話講得好，企業利潤要像干毛巾里擰出水來，注意，是干毛巾不是濕毛巾喲，豐田甚至會主動消減利潤，避免人浮躁，無法專注品質的精進。”

日本企業潛移默化影響著葉國富的經營哲學：“日本企業幾乎沒人賺暴利，都講微利。比如優衣庫，一件羽絨服在中國賣399元，日本本土賣349元，日本人均收入是我們五倍，相當于日本人75塊錢買一件羽絨服，你能想象在中國花70塊錢買件羽絨服嗎？170塊都買不到。中國各種不合理的成本太高了！”

為什么中國零售業這兩年哀鴻遍野？就是因為我們好日子、富日子過慣了，一直賺暴利、撈快錢，一件衣服本身100塊成本，賣199不行，非賣1000、2000。很多中國老板40多歲退休，每天去打高爾夫，日本六七十歲的人還坐地鐵上班。

“今天才是正常的經營環境，你怎么打，這個時候才看真功夫?！比~國富說：“我們要賺今天的錢還是賺明天的錢？是希望一錘子買賣還是讓顧客永遠跟著我走？這都是哲學的問題，很多中國人都沒想透這件事，盡管我們有五千年的文化，但在企業經營理念上，我們真的還是小學生，所以你也知道為什么日本企業一做就做到全球?！?/p>

沃爾瑪那么低的利潤率，怎么做成連續多年世界首富？葉國富激勵團隊：“所以我們是很有希望的，不要認為我們賣得便宜，雖然現在很苦逼，但如果我們能把這套模式做到全球，那我們每個人都是很牛逼的?！?/p>

當日午餐，飯后，葉國富請助理把一道道菜打包，這個細節印證了他說的一句話：“勤儉持家才是人的本能，做企業也一樣?！痹诤笔呃霞?，還有土豪搞不懂葉國富的買賣：十塊八塊的小生意有什么好做的？葉國富說：“中國企業的轉型，如果不從價值觀、經營哲學上轉型，無論怎樣轉都是持續不下去的。”

務實的“走出去”方法論

從哎呀呀到名創優品，葉國富還有一個醒目的變化，就是從國內品牌到國際品牌。

名創優品由葉國富和日本設計師三宅順也聯合創立，2013年在日本領取了營業執照。

財經作家吳曉波評價，名創優品為中國企業“走出去”趟出了一條新路。葉國富說，中國企業“走出去”有“借船”和“造船”兩種途徑，以中國目前的技術能力和文化影響力，“造船”——自己原創品牌走出去很難，需要很長時間；“借船”同樣有兩種模式，第一種就像李書福那樣，花天文數字買船——收購，另外就是“名創模式”，中國制造+國外品牌，跟外國人合資建造一艘船，然后駛向全球。

中國30多年出口導向的制造業帶來一個問題，制造能力強，市場能力弱，品牌能力就更弱，品牌能力非一朝一夕之功，葉國富的看法較悲觀，少則三十年，長則五十年，除茶葉、陶瓷外，中國品牌很難打出去，于是他總結：中國企業短期內走不出去，但中國企業家可以走出去。

我對名創優品走出去的模式有個形象地比喻，中國人出國，和老外生了個外國國籍的娃。華洋雜居，發揮各自比較優勢，或許是一條實用主義的道路。

怎樣“快速繁殖”？

前幾天，一位做鞋的老板來找葉國富，問：我能不能做成鞋業的名創優品？葉國富說當然行，全世界很多好鞋都是中國生產的，只要找到一批志同道合的意大利設計師，共同打造一個意大利鞋子品牌，他們出設計，我們整合中國一流的供應商，然后殺到人流密集的shopping mall開店，店不要太小，在200方到500方之間，同時將品類規劃好，定價199元、299元，市場很快能打開。

在名創總部，葉國富本人已經開始在兩個行業——內衣和炸雞——復制“名創模式”了?！拔椰F在正在用這種模式做內衣，跟美國人合資成立一個新品牌Just For You，目標就是打造內衣行業里面的優衣庫，全家老少的內衣，一站式購齊，都是一流的供應商生產。目前街面上內衣店面積都是三五十平方，我的兩百平方以上，最大搞到五百方的內衣店，你進去就超級一流的裝修陳列，價格也超低?！?/p>

“名創模式”聽上去不復雜啊，服裝業、家裝業沒人這么干么？有人走通過嗎？葉國富說，作為中國人，打造一個民族品牌突圍，何其快哉，然而商業邏輯往往并非如你所愿，所以要當心陷入自我陶醉。而名創優品用兩年時間證明，這個模式走得通。

“有錢人買我們東西比較多，因為他們從不裝逼”葉國富說，組織挑戰是他現在的頭等大事：全球化戰略背后的支撐是什么？人。兩年時間，名創優品已經1萬4千名員工了，年底預計近2萬人。最近，葉國富花大價錢請來Hay集團做人力資源體系建設，還和高管團隊一起研讀華為人力資源管理綱要《以奮斗者為本》。他喜歡管理層級扁平化，打算把名創優品的組織架構全球以國家為單位，國內以省為單位劃分，總部——省——每一家店。

名創優品的組織挑戰才剛開始，我們特別關心的問題是，你“物美價廉”四個字真能做到嗎？我和我的同事也是名創優品用戶，很多產品買來確實性價比很高，但也出現過買回一只耳機，沒用幾天就壞了的情況。

“個別產品有問題，我信。目前投訴率較高的是電子產品?！比~國富回答得很坦誠：“我們發現有個別供應商不誠信，第一批貨交的好，后面的就交的差，偷工減料，其中有個供應商我們扣了1000萬貨款，我們現在請到日本第三方做品控，正在全力整頓供應商，我相信再有半年時間，這些問題就能夠解決好”。

葉國富給自己立下規矩，每周至少保證兩到三天在店鋪?！捌髽I做大以后，如果我不下店，就聽不到真話。好在我們是做零售的，我可以到全國各家店去看，每次去總要詢問三個指標，即：哪個產品最好賣，哪個產品最不好賣，哪個產品投訴率最高，尤其是投訴率，質量方面仍是我們最在意的?！?/p>

還有一種聲音認為，中國中產階級的消費取向不再是物美價廉，而是“物美價不廉”，愿意為好東西出高價。對此葉國富很不認同：“日本人無論貧富貴賤，都在消費優衣庫。大量事實證明，收入較高的消費者買我們東西比較多，北京、上海生意最好，因為他們比較精明，懂得價值，從不裝逼，他們見過世面，很理性，知道一件東西該值多少錢。”最后一個問題。我問葉國富：“你自己用名創優品的東西嗎？”他掀開褲腿給我看：“襪子，10塊錢兩雙，名創優品的”，然后從褲兜里掏出錢包，也是10塊，還有香水，對，內褲也是……