業(yè)主方項目管理模式的選擇探討

摘要：本文主要針對業(yè)主方項目管理模式的選擇展開了探討，對業(yè)主方工程項目管理模式作了簡述，對幾種管理模式作了分析及對比，并為項目管理模式的選擇提出了建議，以期能為有關(guān)方面的需要提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：業(yè)主方；項目管理模式；探討

業(yè)主方在工程建設(shè)中是處于主導(dǎo)地位的，其在工程建設(shè)中有著指揮的作用，而一個合適的項目管理模式，不僅有利于工程項目的施工進行，對工程施工的質(zhì)量也有著一定保障。因此，業(yè)主方如何選擇好的項目管理模式也十分關(guān)鍵。基于此，本文就業(yè)主方項目管理模式的選擇進行了探討，相信對有關(guān)方面的需要能有一定幫助。

1 業(yè)主方工程項目管理模式

業(yè)主方工程項目管理模式，就是業(yè)主方工程項目管理機構(gòu)的組織方式，與業(yè)內(nèi)常講的工程項目管理模式不同，聚焦于業(yè)主方的組織管理方式，常見的模式有：自設(shè)管理機構(gòu)模式、委托項目管理模式PMA、項目管理承包模式PMC、項目管理顧問模式等，其中除自設(shè)管理機構(gòu)模式外，均有專業(yè)管理機構(gòu)參與業(yè)主方工程項目管理，可統(tǒng)稱為專業(yè)項目管理模式。

2 自設(shè)管理機構(gòu)與專業(yè)管理機構(gòu)的對比

業(yè)主組班子管工程，考慮是否聘請專業(yè)管理機構(gòu)。一般來講，業(yè)主自設(shè)管理機構(gòu)，只承擔(dān)自身投資工程的管理，業(yè)務(wù)類型相對局限，不參與專業(yè)管理機構(gòu)間的競爭；而專業(yè)管理機構(gòu)，會承擔(dān)不同類型投資人委托的不同類型項目管理或咨詢，業(yè)務(wù)類型多種多樣，需與其他專業(yè)管理機構(gòu)激烈競爭，需靠品牌和聲譽在市場立足。此外，各自還有以下特點：

（1）自建管理機構(gòu)，人員一般臨時招聘，背景差異大，磨合期長，易出現(xiàn)沖突、矛盾，難在短期實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)范化，存在較大的管理風(fēng)險。

（2）自建管理機構(gòu)，隨著投資規(guī)模的擴張和縮小，需頻繁的招聘或裁減人員，不僅工作量大，同時會帶來較大的管理風(fēng)險。

（3）專業(yè)管理機構(gòu)，一般有成熟的管理方法體系，核心團隊人員基本穩(wěn)定，接手新項目，基本不需要磨合，專業(yè)化、規(guī)范化程度高，可承諾實現(xiàn)管理目標。

（4）專業(yè)管理機構(gòu)，作為企業(yè)法人，相比較自然人，可以承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險。選擇專業(yè)管理機構(gòu)，可要求專業(yè)管理機構(gòu)選聘滿足要求的自然人提供服務(wù)，業(yè)主只負責(zé)考核和選人，選聘和解聘人員的風(fēng)險，由專業(yè)管理機構(gòu)承擔(dān)，減少了業(yè)主方的風(fēng)險。

3 委托項目管理模式

3.1 委托項目管理模式

也稱代理型項目管理（Project Management Agency，簡稱PMA模式），是指業(yè)主委托專業(yè)項目管理機構(gòu)，依據(jù)雙方簽署的委托合同約定，在業(yè)主的參與、監(jiān)督和決策把控下，由專業(yè)項目管理機構(gòu)代表業(yè)主對工程項目組織實施全過程或某階段的管理（見圖1）。

圖1 委托項目管理模式

3.2 委托項目管理模式

在此模式下，所有合同均由業(yè)主直接簽署，工程款項均由業(yè)主直接支付，所有項目重大事項、重要事項（可結(jié)合項目具體定義）的審核批準均由業(yè)主負責(zé)，專業(yè)管理機構(gòu)負責(zé)對項目重大事項、重要事項提出決策建議方案，負責(zé)一般事項的處理。此種模式下，專業(yè)管理機構(gòu)承擔(dān)了業(yè)主幾乎全部的日常事務(wù)性管理工作，但重大、重要事項的決策仍由業(yè)主掌握。

3.3 委托項目管理模式

此種模式主要有以下優(yōu)點：

（1）專業(yè)管理機構(gòu)負責(zé)日常事務(wù)管理，業(yè)主保留全過程的參與權(quán)、知情權(quán)和重大、重要事項的決策權(quán)，既利于業(yè)主對建造標準、功能需求和實施過程的控制，同時又充分發(fā)揮專業(yè)管理機構(gòu)的專業(yè)化、規(guī)范化管理水平，結(jié)合得好，能充分發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢。

（2）此種模式下，專業(yè)管理機構(gòu)可負責(zé)自功能策劃、設(shè)計、采購至施工、竣工交付全過程的管理，有利于從項目的啟動階段就建立起合理的管理目標，建立起完整、規(guī)范的項目管理體系，從而在實施階段能更主動、更“有的放矢”進行管理，更有利于管理目標的實現(xiàn)。

（3）這是國際上最廣泛采用的項目管理模式，項目管理公司派出的項目經(jīng)理，類似國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）中咨詢工程師的角色，在國際和國內(nèi)都有大量成功實踐經(jīng)驗。

同時，有以下問題需注意避免：

（1）避免因業(yè)主與專業(yè)管理機構(gòu)職責(zé)不清、重疊交叉或遺漏，造成工作的矛盾、錯失，需制定清晰的職責(zé)劃分和工作機制，使業(yè)主與專業(yè)管理機構(gòu)間，形成良好的“東家”與“管家”的關(guān)系；

（2）注意避免代理風(fēng)險，需選擇到適合項目管理需求的專業(yè)管理機構(gòu)及項目經(jīng)理，而目前國內(nèi)高水平、具有全過程管理能力的專業(yè)管理機構(gòu)并不多，很多項目管理公司都是從監(jiān)理公司轉(zhuǎn)過來的。

4 項目管理承包模式及其分析

4.1 項目管理承包模式

是指業(yè)主委托專業(yè)管理機構(gòu)，代表業(yè)主負責(zé)對工程參建各方及建設(shè)過程進行管理，承諾實現(xiàn)管理承包合同約定的管理目標，承擔(dān)相應(yīng)的獎罰責(zé)任（見圖2）。我國政府提出的代建制就是PMC模式結(jié)合我國國情的一種建設(shè)管理方式。

圖2 工程項目管理承包模式

4.2 項目管理承包模式

在此模式下，業(yè)主與專業(yè)管理機構(gòu)簽訂管理承包合同，由管理承包商與施工、設(shè)計承包商簽訂合同，業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系。管理承包商對施工承包商的工作質(zhì)量和進度負責(zé)，同時向業(yè)主承諾整個項目的最大保證金額，承擔(dān)超支風(fēng)險。此種模式下，專業(yè)管理機構(gòu)承擔(dān)幾乎所有的建設(shè)管理工作，只在合同約定的個別情況下向業(yè)主報告或報批，業(yè)主只派少量人員進行監(jiān)督檢查。

4.3 項目管理承包模式的優(yōu)缺點。

一般來講，此種模式有以下優(yōu)點：

（1）此模式一般采用“基本管理取費+管理目標獎罰”的機制，對專業(yè)管理機構(gòu)有較大的約束和激勵作用，利于專業(yè)管理機構(gòu)發(fā)揮潛能，利于管理目標實現(xiàn)。

（2）此模式下工作界面、責(zé)任清晰，減少報告、報批程序，避免扯皮，效率較高。

（3）業(yè)主工作量大大減少，利于降低業(yè)主管理成本，減少業(yè)主內(nèi)部的管理風(fēng)險。

同時，有以下問題需注意避免：

（1）業(yè)主因與設(shè)計、施工承包商無合同關(guān)系，對項目的直接控制力下降；

（2）與委托管理模式相比，對專業(yè)管理機構(gòu)的要求更高，更難選擇；

（3）項目管理目標的確定需科學(xué)、合理、定義清晰，并經(jīng)過充分論證，以避免因目標不合理，造成行為扭曲、沖突矛盾、品質(zhì)下降或質(zhì)量隱患。

5 項目管理顧問模式及其分析

5.1 項目管理顧問模式

是指業(yè)主委托專業(yè)管理機構(gòu)，為業(yè)主提供包括現(xiàn)有工作狀態(tài)評價診斷，提供改進及決策建議，提供成熟項目管理體系，編制公司及項目層面管理體系文件，進行過程檢查，發(fā)現(xiàn)問題，提出決策建議，并可根據(jù)合同約定在設(shè)計、合同、造價、報批、培訓(xùn)等方面給業(yè)主提供專項顧問服務(wù)。

5.2 項目管理顧問模式

適合于業(yè)主已有一定規(guī)模的項目管理團隊，項目經(jīng)理有一定的管理、判斷與決策能力，但缺少成熟可靠的項目管理體系，或管理經(jīng)驗不足，難以達到業(yè)主設(shè)定的管理目標要求。此種模式下，專業(yè)管理機構(gòu)除業(yè)主授權(quán)外，不直接對設(shè)計、施工、監(jiān)理等參建單位發(fā)出指令或意見，相關(guān)的意見和建議，一般應(yīng)向業(yè)主代表提出。

5.3 項目管理顧問模式

此種模式有以下優(yōu)點：

（1）是對業(yè)主現(xiàn)有管理機構(gòu)的加強和提升，易被業(yè)主現(xiàn)有機構(gòu)人員接受，啟動、見效快；

（2）可用較少的顧問費用，獲得專業(yè)項目管理機構(gòu)多年積累的成熟項目管理體系和經(jīng)驗，而且項目管理顧問服務(wù)的人員層次、水平高，宜保證效果；

（3）顧問服務(wù)的范圍、內(nèi)容、方式靈活，更有針對性；

同時，有以下問題需注意避免：

（1）如業(yè)主現(xiàn)有管理人員的能力過低，或接受意愿低，改進效果可能不理想；

（2）需要業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，如支持力度小，效果會大打折扣；

（3）管理顧問離開后，以前的問題可能會反復(fù)。

項目管理顧問模式下，業(yè)主方可同時或另行委托專業(yè)管理機構(gòu)承擔(dān)設(shè)計、合同、造價、報批專項管理工作，甚至要求專業(yè)管理機構(gòu)派人和業(yè)主機構(gòu)一起參與管理，形成一體化項目管理（或總控管理）方式，即項目管理顧問模式與委托項目管理模式相結(jié)合的方式。

6 幾種專業(yè)項目管理模式的對比

不同的專業(yè)項目管理模式下，業(yè)主方和專業(yè)管理機構(gòu)承擔(dān)不同的責(zé)任、風(fēng)險，服務(wù)費用也有所不同，為便于分析選擇，編制專業(yè)項目管理模式對比表（見下表）。

7 業(yè)主方工程項目管理模式的選擇

綜上所述，沒有最好的業(yè)主方項目管理模式，只有適合的管理模式。要選擇最適合的業(yè)主方工程項目管理模式。應(yīng)注意以下幾點：

（1）業(yè)主方工程項目管理模式的選擇，應(yīng)與設(shè)計、施工發(fā)包模式一并綜合判斷選擇，因為不同的設(shè)計、施工發(fā)包模式，相應(yīng)業(yè)主方工程項目管理的工作內(nèi)容、難度、方式也不同。如：選擇平行發(fā)包模式，業(yè)主方的管理協(xié)調(diào)工作量和難度則最大，相應(yīng)對業(yè)主方的機構(gòu)、素質(zhì)要求高；選擇施工總承包、設(shè)計總承包模式，業(yè)主方的管理協(xié)調(diào)工作量和難度則相應(yīng)減輕，相應(yīng)要求降低；選擇項目總承包模式，業(yè)主方的管理協(xié)調(diào)工作量和難度則最小，相應(yīng)業(yè)主方機構(gòu)可做到最簡。

（2）是采用自設(shè)管理機構(gòu)模式還是專業(yè)項目管理模式，應(yīng)對業(yè)主方項目管理需求與現(xiàn)有管理機構(gòu)、資源進行對比分析。如業(yè)主方現(xiàn)有管理機構(gòu)的人員、資源、能力完全勝任項目管理的需可考慮選擇業(yè)主方自設(shè)機構(gòu)管理模式；如業(yè)主方現(xiàn)有機構(gòu)的人員很少，或能力與管理需求差距較大，或業(yè)主方有提升現(xiàn)有管理機構(gòu)人員水平的需求時，則應(yīng)考慮采用專業(yè)項目管理模式。

（3）采用何種專業(yè)項目管理模式，應(yīng)結(jié)合自身管理機構(gòu)與管理需求的差距程度、項目風(fēng)險管控要求分析，及對市場可用專業(yè)項目管理機構(gòu)的調(diào)查，綜合研究決策。如自身管理機構(gòu)的差距程度大，項目投資風(fēng)險管控要求很高，且市場有成熟的項目管理承包商時，可重點考慮項目管理承包模式；如自身管理機構(gòu)的差距程度大，但對項目品質(zhì)管控要求高于項目投資風(fēng)險管控要求時，可重點考慮委托項目管理模式；如自身管理機構(gòu)的差距程度不大，且項目風(fēng)險管控要求也不過高時，則可重點考慮項目管理顧問模式。此外，可采取SWOT分析法和頭腦風(fēng)暴法，對比具體項目在不同專業(yè)項目管理模式下的優(yōu)缺點，研究確定適合項目的業(yè)主方工程項目管理模式。

8 結(jié)語

綜上所述，作為項目法人的業(yè)主方擔(dān)負著項目建設(shè)的主要責(zé)任，項目業(yè)主選擇合理和高效項目管理模式是項目建設(shè)成功的關(guān)鍵之一。因此，為了促進工程項目的施工，業(yè)主方必須要分析項目管理模式，從而選擇合適的項目管理模式，以保障工程的建設(shè)質(zhì)量。

參考文獻：

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