杭商助推傳統(tǒng)型企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)新是個老生常談的問題，無論是理論還是實踐都由來已久、涵蓋廣泛，是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。企業(yè)的成長從體制機(jī)制、組織業(yè)態(tài)到商業(yè)模式、人才產(chǎn)品，都需要不斷地創(chuàng)新和變革。以下，我就自己的工作實踐談?wù)勼w會和具體操作。

2007年，我到美國硅谷去訪問，參觀了IBM、facebook、蘋果，也非常有幸地和蘋果公司全球副總裁單獨交流了20分鐘。他的思維跳躍性非常強(qiáng)，但有句話我聽得非常真切，他說蘋果之所以能大獲成功，是因為蘋果聚集了來自世界各地與眾不同的人，進(jìn)行著與眾不同的思考和實踐。這句話我至今記憶猶新。

創(chuàng)新從某種意義上說就是讓自己的公司、企業(yè)與眾不同。企業(yè)追求和倡導(dǎo)核心競爭力，只有核心競爭力才能使企業(yè)立于不敗之地。我認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力在于兩點：一是別人不行而你行。二是別人做不好但你能做好。企業(yè)哪怕只具備其中一點，就能所向披靡。

在杭汽輪工作的12年間，我見證了它的高速發(fā)展。為什么能發(fā)展得又好又快？主要動力就是創(chuàng)新。而企業(yè)的創(chuàng)新不外乎三個層面：體制機(jī)制創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新。像杭汽輪這樣競爭性的國有企業(yè)不是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，要做好是偶然的，做不好是必然的。國有企業(yè)的改革創(chuàng)新方法、路徑很多，但終極目標(biāo)就一個——將企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊和企業(yè)不可替代的骨干人才的命運同企業(yè)的命運緊緊捆在一起。

在信息流速加快、經(jīng)濟(jì)全球化加速、科技日新月異的今天，大一統(tǒng)的體制早已不合時宜。隨著職業(yè)經(jīng)理人制度的過時，建立一個生態(tài)化的平臺和合伙人制度是企業(yè)體制的最佳選擇。中國企業(yè)從管理的角度說，并不在于過度的比例化，而在于將結(jié)算單位最小化。從當(dāng)下形勢來看，管控嚴(yán)密、流程森嚴(yán)的企業(yè)已經(jīng)失去了快速反應(yīng)的能力。因此，企業(yè)管理模式一定要利于各類人才在生態(tài)化的平臺上發(fā)揮各自的聰明才智，如此各類創(chuàng)新活動才會有可能性，企業(yè)才有活力。科技創(chuàng)新對企業(yè)來說就是要靈活，離開了科技創(chuàng)新，其它都會變成無源之水。

杭汽輪有一個產(chǎn)品叫做工業(yè)汽輪機(jī)，它是國家裝備制造業(yè)的皇冠。集團(tuán)也因此獲得了國內(nèi)現(xiàn)有的“兩個唯一”：唯一一家能夠按照用戶實際特殊需要打造汽輪機(jī)的企業(yè)；唯一一家將工業(yè)汽輪機(jī)打入國際市場，與西門子、三菱重工等國際重頭企業(yè)競爭抗衡的企業(yè)。

此外，科技創(chuàng)新必須搭建一個平臺。杭汽輪目前擁有國家技術(shù)中心、集團(tuán)中院研究院，企業(yè)計算機(jī)集成應(yīng)用等平臺。第二，加大投入。杭汽輪的科技創(chuàng)新投入在50%以上。第三，圍繞主業(yè)。一個企業(yè)的人才、資源有限，好高騖遠(yuǎn)是不現(xiàn)實的。圍繞主業(yè)要求集中力量搞好創(chuàng)新。第四，警惕市場。做到引領(lǐng)市場，創(chuàng)新才能持續(xù)，才能有效益。第五，強(qiáng)化協(xié)同。閉門造車不會有大的創(chuàng)新，協(xié)同創(chuàng)新才是出路。

創(chuàng)新是對未知領(lǐng)域的探索，需要膽魄，需要勇氣，但無法保證100%的成功。若整個社會沒有容錯的氛圍，創(chuàng)新斷不可持續(xù)，任何吹毛求疵、功不抵過、秋后算帳的做法都是創(chuàng)新的天敵。因此，目前的終身追責(zé)、終身問責(zé)制對未知領(lǐng)域的探索有非常大的消極作用。