創業合伙人，能合方能“火”

在創意為魂的移動互聯網時代，合伙人機制將成為主流模式，其原因在于合伙人機制的開放性、創新性和平臺化優勢

伴隨政府工作報告中“大眾創業，萬眾創新”新策的提出，創業已上升到國家戰略層面。目前，幾乎在所有的行業和領域，無論是天使投資，還是VC、PE，資金已不再是創業的瓶頸問題。

在“靠譜的人、到位的錢、合適的事”這三個最基本的創業要素中，如果具備其中至少兩個要素，就可以啟動創業項目，但其中，最關鍵的還是要有靠譜的人和靠譜的團隊。

團隊是創業第一關

30年前，王石就曾說“人才是萬科的資本”。那時萬科把人才當做資本一樣對待。這一理念在當時無疑幫助萬科吸引到了更多人才。當萬科逐漸做大、上市后，愈加發現人才是比錢更重要的資本，或者說人才應該高于資本，于是提出“人才是萬科的第一資本”。進入全球互聯網時代，萬科又提出“人才是萬科的唯一資本”。

從“財”到“才”的位勢轉換，使得投資家紛紛開始重視人才、投資人才。不僅是萬科，越來越多的企業家、創業者意識到，只靠單槍匹馬行走江湖已經越來越困難，團隊成為最核心的成功要素。越來越多的企業從創業之初就采用了合伙人制度，也有一些成熟的企業在發展中逐漸出讓股份給核心員工，形成合伙人制。常見的合伙人機制大致分為商業合伙、事業合伙、價值合伙三類。

這三種分類是創業團隊在不同階段的模式演進，并沒有嚴格的區分，核心還是團隊和人，在不同的合伙機制中，都有合伙人的存在，如何找到志同道合的合伙人并建立創業團隊，是創業者要面對的第一關。

如何挑選合伙人

創業團隊最多采用的是商業合伙的形式。不同的創業者尋找合伙人可能有不同的判斷標準，總結起來，可以圍繞激情、專業、互補三個關鍵詞來選拔。

對于一個創業團隊而言，合伙人最重要的是要有激情。比如，雷軍開始做小米手機時已經年近40，他組建了一支來自于谷歌、微軟、金山軟件、摩托羅拉等一流企業的精英團隊。這些創業團隊的小伙伴，是在雷軍的感召下滿懷激情而來，在一片紅海的智能手機市場，想要成功離不開商業模式和資金，但如果沒有這樣的創業激情，雷軍也很難吸引一批已經功成名就的大將們將心注入企業，并在短短的5年內將小米做到450億美金的估值。

合伙人的專業能力則是一個創業團隊實干的基礎。比如復星集團，其人才觀是：“我們在評價一個人的時候，最重要看他的能力，我們永遠要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通過合理的激勵把他們變成自己人。”在決策中，復星提倡“最專業的事由最專業的人來決策”，這也是復星集團產業穩步擴張、步步為營的重要支撐因素。如果缺少開放的理念，缺少對專業性的尊重，每個人都可能成為團隊的能力瓶頸，特別是帶隊人的能力瓶頸會成為整個企業發展的天花板。

除了激情、專業，合伙人之間的合作也需要技巧。一個初創的合伙人團隊以2-4人為佳，而這幾個人中一定要充分體現互補優勢。比如，馬云自己并不懂技術，但是17位追隨他的人卻不乏技術高手、市場高手、運營高手，這就是阿里巴巴團隊中的合伙人之間的互補。而馬云的過人之處是他的領袖氣質，既有獨特的思維模式，能夠做出富有戰略遠見的決策和企業布局，又有超凡的語言天賦和溝通能力，能夠獲得身邊各種人才和資源的擁躉與支持。可以說，正是在其他合伙人的專業和能力互補之下，馬云的優勢才能夠得以充分體現。

合伙人之間應互為正能量，能夠相互補充，尤其是盡量不要選擇優勢重疊的合伙人，一是因為產生資源上的浪費與重疊，二是很容易在同一專業領域引起分歧。

除了以上三點，創業合伙人還應具備用于承擔責任的品質，這是因為創業是一個不斷犯錯，不斷學習改過的過程。創業過程中，不僅自己會犯錯，團隊里的其他人也會犯錯。創業者要有為自己及團隊成員的過錯買單的思想準備。

從初創開始立規矩

對創業型公司而言，很容易將目光投向資金、人員、項目，但為了使公司能夠長久發展，最基礎的工作是在合伙人之間樹立明確而規范的規矩。否則，先做事后立規矩的做法很可能會引起日后糾紛。

首先，設置合理的股權比例。合伙人之間的股權不可平均分配，最佳股權結構是有一人持股最大，最大股東股權甚至可以超過50%，從而為日后引入戰略投資者預留出足夠的股份空間。此外，要賦予最大股東擁有公司最終決策權。

其次，分工明確。在創業合伙人團隊中，必須有明確的分工，并且分工是落實到公司規章制度中。每一個合伙人都可擁有一項事務的決定權，甚至在他所屬的領域擁有一票否決權。這不僅能夠充分給予合伙人歸屬感，也能夠充分發揮合伙人之間的互補優勢。

第三，退出機制。合伙人取得股權，是基于大家長期看好公司發展前景，愿意長期共同參與創業，因此合伙人早期拼湊的少量資金，并不是合伙人所持大量股權的真實價格。所以，公司股權的主要價格應該是，所有合伙人與公司長期綁定（比如4年），通過長期服務公司去賺取股權。在這種情況下，如果事先不設定退出機制，允許中途退出的合伙人帶走股權，這對其他長期參與創業的合伙人是最大的不公平，其他合伙人會因此而沒有安全感。

一般而言，股權的退出可以采取以下幾種方式：在一定期限內（比如，一年之內），約定股權由創始股東代持；約定合伙人的股權和服務期限掛鉤，股權分期成熟（比如4年）；股東中途退出，公司或其他合伙人有權股權溢價回購離職合伙人未成熟、甚至已成熟的股權；對于離職不交出股權的行為，為避免司法執行的不確定性，約定離職如不退股處以高額違約金。

第四，在創業團隊中，每個合伙人都應該是多重角色的合體：利益上的股東、公司的運營者、業務的貢獻者、文化的傳承者……不論創始企業內部是一股獨大，還是股權均等，都可能經歷從小企業走向大企業、從大企業走向大家的企業的過程。當業績波動、核心人員流動需要剎車時，有文化底蘊的團隊才不會出現傾覆性的局面。在文化的引領和護航下，公司運營實現的是創業團隊的使命傳承，讓一個創業項目變成一個商業公司，并讓一個有組織的商業公司，演變成一個有生態思想的社會企業。這才是合伙人機制之于創業者的威力和魅力。