六步打造“快魚”團(tuán)隊(duì)

一、確定問題癥結(jié)

公司若是死氣沉沉，可能有多種原因，比如過度官僚、缺乏授權(quán)和不愿決策等。對很多公司來說，所有問題均源自對責(zé)任的恐懼。員工不是對自己的行為負(fù)責(zé)，而是堆砌記錄文檔。辦公桌上擺放著一疊疊厚厚的、毫無意義的報(bào)告和表格。員工或經(jīng)理不是在等著下一個(gè)批復(fù)的簽署，就是在審核本周的評估報(bào)告，從而經(jīng)常不自覺地成為追討文檔的幫兇。他們認(rèn)為，在為與不為的問題上，后者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更小。

克服驕傲自滿是創(chuàng)建高效員工隊(duì)伍的根本。那些頂尖公司在開始推行新措施或計(jì)劃變革現(xiàn)有體制之前，就找到了問題的真正所在。

真實(shí)了解公司目前狀況的一個(gè)辦法是舉行員工研討會(huì)。研討會(huì)使員工有了討論問題并群策群力找出解決辦法的機(jī)會(huì)。舉行研討會(huì)的目的多種多樣，如確定改進(jìn)流程的方法，去除多余工作等。

所有研討會(huì)，無論規(guī)模大小或時(shí)間長短，都必須取得一項(xiàng)重要成果：一項(xiàng)在三十日至六十日內(nèi)迅速可以付諸實(shí)施的建議。在通用汽車，通過召開研討會(huì)，公司北美地區(qū)產(chǎn)品的質(zhì)量一次合格率提高了80%。當(dāng)前面提到的那家高科技公司，對那些達(dá)到了新的工作速度目標(biāo)的員工給予了獎(jiǎng)勵(lì)之后，其綜合業(yè)績便扶搖直上。

舉辦研討會(huì)不只是為了在運(yùn)營層面上實(shí)現(xiàn)改進(jìn)，而是有其更深層的目的，就是促使組織成員的行為發(fā)生變化。員工得到充分授權(quán)去改進(jìn)自己的工作，各層級的領(lǐng)導(dǎo)者也有權(quán)做出決策。

二、制定明確目標(biāo)

建立目標(biāo)是加快企業(yè)工作速度的核心環(huán)節(jié)。有一位領(lǐng)導(dǎo)者把在公司給員工制定目標(biāo)，與在家里給孩子們制定目標(biāo)做了比較。“想象一下，對孩子說‘我說快就得快’與對他說‘如果你快點(diǎn)兒，就能早點(diǎn)吃上點(diǎn)心’有什么區(qū)別呢？”她解釋說，需要看到實(shí)實(shí)在在的結(jié)果是人的本性。員工就是想知道，如果加快了工作速度，對自己的利害關(guān)系是什么。

例如，一家飲料公司為加速員工的工作速度制定了一個(gè)單一目標(biāo)，就是減少額外的工作。這一目標(biāo)在員工當(dāng)中產(chǎn)生了共鳴。由于市場低迷，公司裁掉了數(shù)百名員工，其他員工不得不加班加點(diǎn)地工作。他們意識到，如果能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，自己的工作環(huán)境就能得到改善。與此相比，某科技公司雖然也有加快員工工作速度的意愿，但由于其CEO所訂立的“改善溝通”的目標(biāo)含混不清，因此其加速方案便從未得以實(shí)施。

三、快速行動(dòng)，勤于溝通，獎(jiǎng)勵(lì)成功

加快組織的工作速度需要掌握火候。你既要讓員工感到有些變化，從而產(chǎn)生些許不舒服的感覺，又不能讓他們感到過于不舒服，從而對之產(chǎn)生抵觸。

雖然讓大家覺得不舒服不是一件愉快的事情，但是別無選擇。加速組織的工作速度將推動(dòng)企業(yè)文化的改變。也就是說，行動(dòng)遲緩的官僚文化會(huì)對變革措施的成功制造強(qiáng)大阻力。

不斷和經(jīng)常進(jìn)行溝通是那些獲得成功的加速措施的另一個(gè)特點(diǎn)。不斷向大家報(bào)喜是靈驗(yàn)的做法。這不僅會(huì)強(qiáng)化加速措施的價(jià)值，還能幫助員工較全面地了解情況。比如讓他們看到，即使是那些最小的勝仗也會(huì)對大局產(chǎn)生重要影響。而那些在完成目標(biāo)方面落后的員工，也更愿意趕上來。

通用汽車公司在推出其企業(yè)加速措施時(shí)，特意制定了一套具有針對性的溝通計(jì)劃，確保從公司最高層一直到全世界所有業(yè)務(wù)部門的溝通都順暢無阻。這樣的溝通自開始后就從未間斷過，它強(qiáng)調(diào)的口號是“快速、專注、無畏”（fast， focused， fearless）。當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到或超越了某個(gè)速度目標(biāo)時(shí)，這一喜訊會(huì)出現(xiàn)在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上。這樣，所有員工都能看到他們解決了什么問題，并能分享他們的個(gè)人經(jīng)歷。有位經(jīng)理人解釋說，“這些成功故事對于展示加速計(jì)劃所取得的進(jìn)展，以及為之積聚更多動(dòng)力，發(fā)揮了很大的作用。”

不僅僅是那些看得見、摸得著的成果可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，高效公司還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出新行為的員工，如經(jīng)過深思熟慮后的冒險(xiǎn)行為，當(dāng)機(jī)立斷以及大膽創(chuàng)新等。一家全球金融機(jī)構(gòu)的員工通過創(chuàng)新手段解決了不少問題，還運(yùn)用自己的聰明才智減少了浪費(fèi)，加速了工作流程。于是，公司便利用語音郵件和內(nèi)部網(wǎng)站來和大家分享這些大大小小的成功故事。同時(shí)舉行正式的頒獎(jiǎng)儀式，向優(yōu)秀員工頒發(fā)現(xiàn)金和其他形式的獎(jiǎng)品。

四、培養(yǎng)全新能力

頂尖公司并不采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，它們已經(jīng)拋棄了“學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，嘗試，再學(xué)習(xí)”的理念，改為接受“邊學(xué)邊干”的信條。大多數(shù)人都是運(yùn)用邊干邊學(xué)中發(fā)現(xiàn)的技巧改進(jìn)自己的工作。在這一過程中，人們要花很長的時(shí)間來捕獲、記錄并應(yīng)用從日常工作中學(xué)到的東西，從而做到不斷改進(jìn)。這樣做的目的是為了引發(fā)行為模式上的變化，也就是使員工能夠做到積極參與、靈活多變，并能隨著業(yè)務(wù)需求的變化而隨機(jī)應(yīng)變。

那么領(lǐng)導(dǎo)者對加速措施發(fā)揮作用有多重要呢？接受我們調(diào)查的那些最高效公司的經(jīng)理人都說至關(guān)重要。事實(shí)上，那些推行了加速計(jì)劃，但舉步維艱而最終失敗的公司都有一個(gè)共性：其領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能且不夠支持這個(gè)計(jì)劃。

經(jīng)理人必須知道一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)。他們必須懂得如何群策群力來提出新想法，如何溝通和慶祝成功，以及如何處理不同群體之間的沖突。一位負(fù)責(zé)全球加速項(xiàng)目的公司高管解釋說：“在給經(jīng)理人提供如何給員工授權(quán)的培訓(xùn)時(shí)，我們要求他們對下屬提出的98%的建議，都要做出肯定的答復(fù)。因?yàn)橄胍倪M(jìn)自己工作的員工不應(yīng)該收到消極的反饋。”

最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須是技藝高超的決策者，應(yīng)該全面考慮各種方案，而不是先有什么辦法就用什么辦法。

五、界定“速度”結(jié)構(gòu)

有些公司認(rèn)為，加速計(jì)劃由哪個(gè)部門來負(fù)責(zé)推行是一件大事，但情況并不都是這樣。盡管將加速措施的核心部分交給人力資源部門負(fù)責(zé)可能是一件順理成章的事情，但是，有些最有效的措施卻是出自生產(chǎn)甚至是財(cái)務(wù)部門。然而，無論措施由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)推行，人力資源部門都需要介入。指望人們僅僅出于對工作的熱愛就可以看到加速后的好處，從而改進(jìn)自己的工作并跳出自己的舒適區(qū)，是不現(xiàn)實(shí)的。你還需要借助人力資源專員在解決問題和輔導(dǎo)員工方面的專業(yè)技能。

無論是集權(quán)式還是放權(quán)式，頂尖公司在推行加速項(xiàng)目方面都有一個(gè)共同特點(diǎn)：它們都會(huì)為這項(xiàng)工作提供充足的資源。在我們調(diào)研的公司當(dāng)中，它們在實(shí)施加速措施時(shí)，都會(huì)有一組專職人員，全日負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。

此外，在計(jì)劃實(shí)施的初期，有時(shí)候會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)是否要引進(jìn)外援的問題。有些公司聘請咨詢師，而其他公司則雇用一兩位在實(shí)施加速措施方面富有經(jīng)驗(yàn)的人士。

大多數(shù)公司都能找到外部支持和內(nèi)部支持之間的一個(gè)平衡點(diǎn)。這種平衡取決于公司現(xiàn)有的企業(yè)文化，以及員工對這種類型的干預(yù)感覺如何。員工會(huì)如何處理外援問題，可從過去的實(shí)施經(jīng)歷和現(xiàn)在的實(shí)施進(jìn)展中窺見一斑。曾經(jīng)聘用過外部咨詢師的公司就能采取強(qiáng)有力的措施，而對外援不太習(xí)慣的公司在實(shí)施計(jì)劃時(shí)就需進(jìn)一步深思熟慮，并在使用內(nèi)外資源方面做到更好的平衡。

最后，出色的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)意識到，成功實(shí)施這些舉措的關(guān)鍵在于克服令事情復(fù)雜化的傾向。當(dāng)韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，他要求一線員工與他之間的領(lǐng)導(dǎo)層級不得超過五個(gè)。任何業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人若想設(shè)立更多層級，需要親自向韋爾奇說明理由。一切從簡是他的座右銘，正如他力求創(chuàng)建的文化一樣。

提高整個(gè)公司的速度不是將員工召集到一間屋子里，再告訴他們“你們有權(quán)對自己的工作做出變更”那樣簡單。它需要你從根本上改變公司管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的方式，必須對工作進(jìn)行精簡并消除不必要的環(huán)節(jié)。如果公司始終處于一種官僚低效、頭重腳輕和機(jī)構(gòu)臃腫的一團(tuán)糟的局面的話，就會(huì)使那些努力加快公司步伐的員工茫然不知所措。

因此，有必要采取一系列大膽明確、有別于現(xiàn)狀的措施。通過實(shí)行這些大刀闊斧的改革，該零售商便向其員工發(fā)出了一個(gè)明確的信息：這一計(jì)劃的重要性已經(jīng)達(dá)到了非要改變整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的程度了。

六、評估加速結(jié)果

對企業(yè)工作速度的衡量是一個(gè)爭議激烈的話題。很多人認(rèn)為，不應(yīng)該為加速措施設(shè)定具體的衡量或評估指標(biāo)，也不應(yīng)該將它同企業(yè)績效掛鉤。他們會(huì)說，那不是采取改進(jìn)措施的根本目的。但也有人認(rèn)為應(yīng)該為加速措施設(shè)定實(shí)實(shí)在在的評估標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵u估才是證明成功與否的惟一方法

在開始階段，即第一年到第三年期間，公司會(huì)對一些活動(dòng)進(jìn)行衡量。例如培訓(xùn)了多少人，流程加快了多少，同加速計(jì)劃實(shí)施前相比，現(xiàn)在的辦事速度提高了多少等。當(dāng)計(jì)劃進(jìn)入第四年之后，評估工作就開始聚焦于結(jié)果了。例如，通用汽車現(xiàn)在就可以拿出實(shí)實(shí)在在的結(jié)果了。公司在埃及的一個(gè)團(tuán)隊(duì)將其小型客車和零部件的運(yùn)輸流程縮短了四天，通過削減新的集裝箱費(fèi)用節(jié)省了一億美元。

到了第七年，公司不再計(jì)算多少人受過培訓(xùn)或拿出了多少實(shí)實(shí)在在的結(jié)果了。那時(shí)候關(guān)注的事情是公司在行為模式的轉(zhuǎn)變上已經(jīng)達(dá)到了一種什么程度，人們的態(tài)度轉(zhuǎn)變得如何，公司的決策事務(wù)是如何處理的，領(lǐng)導(dǎo)人是否真正在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，他們是否能當(dāng)場拍板，員工是否得到了充分授權(quán)，公司是否有一種緊迫感。

由于成功的定義會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，那么加速措施背后的各種系統(tǒng)，如度量方法和數(shù)據(jù)收集方法等也應(yīng)該發(fā)生變化。這里也有靈活性和差異性的問題需要考慮。但是，對絕大多數(shù)的公司來講，上述時(shí)間周期是適用的。

關(guān)鍵一點(diǎn)是，加速工作需要充足的時(shí)間和專用的資源。成功的形式可以是多種多樣。在頭三年中，你會(huì)在運(yùn)營層面上獲得一些回報(bào)。現(xiàn)實(shí)地講，追求較快工作速度的文化氛圍對企業(yè)所產(chǎn)生的那些影響，要等到第五年至第七年時(shí)才會(huì)開始顯露出來。你可能在第三年就鳴金收兵，認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。但是，事情還沒有結(jié)束。除非你繼續(xù)進(jìn)行，否則員工的行為模式會(huì)回到老樣子，而整個(gè)計(jì)劃將會(huì)淪為另一個(gè)虎頭蛇尾、不了了之的項(xiàng)目。

有某些特定因素，如果能結(jié)合起來使用的話，就可以促進(jìn)計(jì)劃的成功實(shí)施。一個(gè)是明確計(jì)劃的重要性，另一個(gè)是簡單化。那些在加速措施方面做得比較成功的公司，都是從最高層開始推動(dòng)這些項(xiàng)目的。這些領(lǐng)導(dǎo)人決心不能讓那些繁文縟節(jié)和規(guī)章制度使計(jì)劃半途而廢。

這些公司只有在真正了解了目前的狀況后，才會(huì)制定下一步的愿景和目標(biāo)。因?yàn)樗鼈冎溃诩涌炱髽I(yè)改革步伐之前，它們必須首先弄明白，造成死氣沉沉局面的根源是什么。而且，它們會(huì)使各種方案保持簡單明了，否則心灰意冷的員工會(huì)認(rèn)為這僅僅是本月又一次走過場的活動(dòng)，而加以抵觸。

對這些公司來說，速度具有現(xiàn)實(shí)的意義。它們確定了一種長期的價(jià)值觀，改變了企業(yè)文化，培養(yǎng)了新的能力，最后成功地建立起了一個(gè)持久的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)滲透到了整個(gè)文化氛圍中，使組織速度的意義得以確立。