淺談水電工程中聯營體的成本控制

摘要 聯營體已成為水電行業中眾多企業尋求自身發展的一種有效模式，而聯營體中成本控制關系到聯營體的生存與發展，控制過程應包含事前、事中、事后三個階段，事前編制成本預算，健全各種規章制度是聯營體成本控制的基礎，事中控制是整個成本控制的關鍵環節，事后要分析原因，總結經驗，健全約束激勵機制。

關鍵詞 水電工程 聯營體 成本控制 成本預算

隨著社會主義市場經濟的不斷改革和發展，企業之間的競爭日趨激烈。無數中小企業由于缺乏實力（資金、技術、市場等）而消失在市場這個沒有硝煙的戰場。為了適應市場的發展，同行業甚至跨行業企業之間的聯合體應運而生，產生了包括設計施工總承包等不同管理模式的新型組合，尤其是一種強強聯合、優勢互補、共同發展、拓寬市場的聯營模式一一聯營體孕育而生。聯營體這一新生產物己成為非壟斷行業占有市場的一種武器，同時也成為水電行業中眾多企業尋求自身發展的一種有效模式。據報道，聯營體先后在三峽、小浪底等水電工程中生根開花，行將收獲。如：三七八、青云等水電聯營體先后在三峽工程中承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統，右岸三期廠房施工等大型水電項目，總中標金額達60余億元。在三峽工程中聯營體經歷了緊密、松散再緊密的運作實踐，積累了一些成本管理的經驗。那么何謂聯營體？聯營體即投資者利用自己的專長和其他資源聯合成立一個公司或企業，通過聯營占有市場，投資各方共擔風險、共享收益。具體分為括法人型、合伙型、協作型三種模式。但聯營企業在共謀發展，尋找生存空間的同時，如何選擇企業自身的聯營模式，值得我們去研究。

目前我院針對烏江彭水水電站大壩及通航建筑安全監測項目進行了一次有益的嘗試，與基康儀器（北京）有限公司共同組建了長江設計院一基康聯營體，該聯營體屬于協作型，不具備法人資格，我院為聯營體責任方，全面負責項目的設計、施工和設備的安裝，北京基康公司負責提供安全監測所需的設備。如何加強長江設計院一基康聯營體的會計核算、成本管理和控制是我院面臨的新課題。以下是筆者對該聯營體成本控制問題的一些探討。

成本控制是企業管理部門對生產經營過程中的資本耗費過程進行規劃、調節，使成本按預期方向發展的過程，具體包含事前、事中、事后三個階段。

一、事前控制

事前控制包括成本預測、成本決策、成本計劃等工作環節。成本預測就是在項目的可行性研究階段，技術人員，項目管理人員，財務人員之間密切配合，根據市場行情和所需的材料、設備、人工等投入制定一個切實可行的成本預算；成本決策就是聯營企業高層管理部門的決策者對成本預算的內容進行反饋并做出最終的決策；成本計劃就是成本管理人員按照決策者的要求，結合企業實際情況制定出一系列行之有效的措施，盡可能降低未來的項目成本。在內容上，事前控制還包括建立健全成本控制機制和各種規章制度，以制度來制約人，以經濟杠桿激勵人，激發全體職工成本意識。此外，由于聯營體的勞務來源于不同的聯營單位，盲目進場將造成人員設備閑置，必須合理有序安排施工隊伍進場，減少相關的費用，為事中、事后控制做準備。就長江設計院基康聯營體而言，主要是安全監測設備采購的成本控制問題，包括人員進場、設備采購價格，增值稅是否能抵扣等。

二、事中控制

事中控制控制是針對成本發生過程而言的。其目標是在既定的質量標準和工作任務條件下，充分利用現有的資源和條件，盡可能降低各種消耗，使成本不斷降低。項目設計各環節、聯營企業各部門日常開支都是事中成本控制的內容。事中控制是成本控制的關鍵環節，關系到整個過程的成敗，具體包括以下幾個方面的內容：

1、人工費控制

（1）建立合理的勞工制度。從聯營體實際需要出發建立合理的用人管理體制，做到機構簡、人員精、費用合理。

（2）聯營體雇傭勞工時必須就勞務費用達成協議，按照法律規定簽訂勞務合同，勞務費必須控制在計劃之內，其余部分用以安排定額外人工費和關鍵工序的獎勵費用。如此安排人工費才不會超支，而且還可以留有余地，以備關鍵工序不時之需。

（3）聯營企業各部門人員開支（包括工資、獎金、各種補貼等）應實施“工效掛鉤”，合理分配，費用必須嚴格控制在項目相應成本預算范圍內。

2、材料費用控制

材料費往往在預算成本中很大的比重，所以材料費在整個成本控制過程中尤顯重要。主要包括以下幾個方面：

（1）工程主要材料物資、機械設備、勞保辦公用品等應由聯營體組織專門的采購小組并貨比三家進行采購，確定供應商后可實行定點采購，爭取廠家銷售折扣。

（2）嚴格入庫驗收控制制度。①聯營體物資部門應成立質量驗收小組，堅決把好材料質量關，符合質量的材料作好樣本予以保存，對于不符合質量的材料要堅決拒收，由此造成的工程質量、工期延誤、缺貨成本損失應向供應商進行索賠；②核實材料數量，做到賬票相符、票物相符；③對于入庫材料要妥善保管、定期清查，做到賬實相符。

（3）由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生合同標書預算價格與市場價格嚴重背離而導致采購成本失去控制。此時，聯營體材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，積累系統的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，應向定額管理部門反映，向業主辦理材料價差結算。

3、設備使用費控制

（1）監測項目中聯營體的部分設備由業主提供和聯營各方投入，因此，聯營體應加強對機械設備的管理機械設備必須按照名稱、規格型號、數量、金額逐步填寫入賬。設備的采購應根據項目的需要，減少盲目采購帶來的設備閑置損失。

（2）機械設備實行機長制和“三定制”（定人、定崗、定額），把設備的產量定額、耗油定額、維修費用定額的完成情況與操作者的個人工資收入緊密結合起來，定額經聯營體經理部調研或試驗后確定。

（3）控制機械設備使用變動成本。對機械設備燃料、輔助油料、零配件替換件實行限額領料，定額消耗，實行機械設備單車核算，定期編制單臺設備月消耗報表，分析各項費用節約（超支）差異，在保證質量的情況下注重修舊利廢，減少機械使用費。

（4）爭取設備采購增值稅進項稅額的抵扣。由于設備的利潤率一般情況下不會超過15%，若能充分享受國家規定的政策，爭取成為增值稅納稅人，繳納增值稅比繳納營業稅更加劃算，將減少項目支出。

4、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出

聯營體所有的經濟業務，不論是對內或對外，都要與項目直接對口，在發生經濟業務的時候，首先要由有關項目管理人員審核，最后經項目經理（或授權的審批人）簽字后支付。超過成本費用開支預算范圍的，還需向總公司申請報批，審批環節在事中成本控制中尤為重要。在實際工作中，財務人員應嚴格審核金額較大的成本費用并在分項工程成本核算和月度成本核算中編制成本費用發生明細表，通過對各月實際成本的比較來探索成本節、超的原因，同時還能進行實際成本與預算收入的對比分析來預測項目利潤率。

三、事后控制

事后控制是在成本發生之后所進行的核算、考核、分析等工作。事后成本控制不改變己發生的成本，但事后成本控制有助于促使成本管理者強化事前、事中的成本控制，對成本控制起到促進作用。事后控制首先要掌握成本的實際情況，確定實際成本與計劃成本的偏差，無論是節約還是超支。其次要分析成本節約和超支原因及責任歸屬，采取有效的措施改進工作，使實際成本支出符合計劃標準的要求。對于計劃脫離實際的部分，要在下一步計劃制定前加以修正。同時，要根據計劃成本的實際完成情況，對成本責任部門的成績進行評價和考核，獎罰分明。事后成本控制的分析考核工作可以使成本管理人員及時發現工程項目中存在的問題并將其反映給企業高層管理者，促使企業管理當局做出正確的決策來完善項目管理。

總之，在市場競爭激烈的情況下，聯營體要生存和發展，加強成本管理和控制是十分有效、切實可行的手段。而在項目成本管理中，各項成本控制指標必須在事前就要做科學預測，首先將所有的歷史資料進行收集、分析，并注意數據資料的真實性、完整性、準確性；會計人員應主動參與全過程，將以往的歷史資料與現實資料進行分析、對比研究后，結合影響本期成本變化的因素，確定本期成本管理要達到的目標，其次將目標進行合理的分解，落實至各個環節或個人，定期檢查執行情況，發現影響目標成本的問題要及時反饋、及時解決，不斷總結經驗教訓，挖掘降低成本的潛力，以改進下一個項目的成本控制。