和舊時代開戰，才是最偉大的創業

如果說黃太吉之前做的事情叫創造一種認知，那么后面的事情就叫加持。比如我們和奔馳的合作，比如深入傳媒行業，拍了一部電影《我要你開花》。如果你的認知創建得不對，那么就沒有今天的黃太吉。

黃太吉已經發展三年。今年我們已經不是一家煎餅果子店了。

1.0版本的黃太吉，我們想做成中式麥當勞，希望改變大家對煎餅果子的認知。于是，我們不只賣煎餅，做了很多周邊產品如豆腐腦等。我們特別重視門店的體驗和認知，同時創建粉絲社群。我們把所有產品的研發都交給了用戶。黃太吉1.0版本的勝利是文化的勝利，我們做了很多事情，比如開發金槍魚版本的試吃會等。

如果說黃太吉之前做的事情叫創造一種認知，那么后面的事情就叫加持。比如我們和奔馳的合作，比如深入傳媒行業，拍了一部電影《我要你開花》。如果你的認知創建得不對，那么就沒有今天的黃太吉。我們最大的感悟是，沒有社交屬性的產品，就像沒有開光的佛像。這個過程中我們的收獲就是我們的產品序列，以及早期的社群和團隊。

但我們的坪效在1800左右。麥當勞的人效能夠做到5，我們只能做到1.7，這意味著我們的門店人效很低，根本不掙錢。

餐飲的渠道在房租、人力、營銷上面，中間成本消耗掉了餐飲行業的全部利潤，我們于是決定進入黃太吉的2.0版本，做外賣版黃太吉。我們去了很多互聯網公司送外賣，看看大家感覺怎么樣，結果反響很好。

我們一方面開始統一外賣的形象，另外一方面開始投資寶珠奶酪、叫個鴨子和媽媽的菜。我們開始學習其它的類似品牌。

我們以用戶需求為導向，主張30分鐘3公里覆蓋，給外賣員每單9—14元的高提成。選產品的時候毛利要在70%以上，制作時間在3分鐘以內。我們對外賣的理解是，送餐必須快，快了才能熱，熱了才好吃。

目前，外賣業務已經占據了我們70%的收入，所以黃太吉不再是門店型公司，門店變成了品牌和體驗中心。

這個轉型的痛苦就是，我們過去的團隊在既有模式下沒有用了。所以我認為，公司的既得利益者是創新者的天敵。于是我們進入到了3.0時代，做中國最大的移動互聯網單品快餐生產配送平臺。

今天的互聯網外賣平臺的痛點有幾個：配送是連取帶送，取餐耗費一半成本。僅有15%的商家返點，難以覆蓋高昂的配送成本。

我們的解決方案是做區域化中央廚房，擴大外賣產能。我們希望從單一地點出發送餐，大幅提高送餐效率，從供應鏈中獲取毛利。我把工廠店放在CBD，過把中央廚房由行業的上游變為行業的終端。隨后接入了第三方的產品，幫第三方釋放產能。我們用標準化的流程讓整個過程都變得標準。不做實際加工，只做換包裝。材料分離，一步組裝。工廠標準，產銷閉環，我能夠把所有的餐廳都變成互聯網化的平臺，用共享經濟來重塑餐飲行業。

聚焦白領市場+快餐精品+快速送達是我們未來的任務。我們做了四件事就是精品、剛需、海量和極低邊際成本。

在這個轉型里面，戰略意志高于一切。當時有很多困難，但我們都克服了。我們認為黃太吉的平臺價值高于一切。

黃太吉4.0版本是打造餐飲外賣金融業。外賣是餐飲行業的全新需求，這個需求是手機帶來的。餐飲行業的集中度會逐步提高，形成完美的產業鏈條。我們希望能夠打造移動互聯網行業的餐飲新生態，其它創業者只需要會做品牌就好。

我們有一個謙卑的野心。如果能夠一天做到10萬單，那個時候就不是外賣平臺了，而是基于關系的30分鐘物流服務體系。

整個中國快遞行業的產值是1800億元，但外賣行業在沒有釋放的情況下已經達到了1600億元。今天外賣平臺的訂單量比順豐還要大。未來的物流應當是服務型物流。未來大家之間一定會開戰的，所以吃只是入口，送才是資產。

過去我們是從產品到系統，然后從系統到平臺，三年后我們從平臺到生態。我們創業的過程是三次零到一。所以三歲再也看不到老，沒有動態眼光如同瞎子一樣。

我覺得創業是戰場，不是法庭也不是演播室。所以我的結論是，和舊時代開戰，才是最偉大的創業。