顛覆式創新？離公司最好遠點！

互聯網正在+一切，似乎也正要顛覆一切。

但傳統企業對此疑慮重重，因為怎么也不理解，怎么都看不明白，不賺錢賺吆喝也能持久？這似乎違背了基本的規律。

你當然可以叫他們土老帽，然后舉出像京東等還在巨虧的互聯網企業例子，說明用戶比利潤更重要，說明數據比銷售更重要，因為有了前兩者，未來才更具想象空間。但傳統企業說，有了利潤才實實在在，現在賺錢的觀念怎么就落后了？

你可以鄙視他們看不懂互聯網，但你絕對不可以輕視他們的商業嗅覺。他們懂得商業的本質。

小企業當然船小好調頭，用全新的思維出發沒有任何問題。但對于在“傳統”中成長起來的規模企業而言，你非要他們用完全顛覆式的創新，一頭扎進互聯網里，運作O2O模式，這些聽起來很美，但絕對危險，不啻是開了一具有毒藥方。

現實有血淋淋的例子。河南有一家建材流通企業，原本相當有實力，后來老板上了北京某著名高校的電子商務總裁班，請來教授組織了一個O2O課題組全面改造，甚至放棄了原來的流通業務。結果，不到半年，錢燒光了，轟轟烈烈的O2O模式實驗也關門倒閉。

360總裁周鴻祎也講顛覆創新，但他講得比較實在：

“顛覆性創新其實一點都不神秘，很多時候，顛覆性創新其實都是馬后炮式的總結，同時所有顛覆創新在剛開始時候都是微創新。沒有哪個人某天做一件事，然后說馬上就要顛覆某某公司了。幾乎所有顛覆創新的例子，在剛開始做出來的時候都只是在一些細節上做了一些改進，然后堅持不斷的、持續的微創新，少則五年，多則八到十年。然后你就會得到倆結果：一個是很不幸，實在運氣不好，公司完蛋了；還有一種結果是運氣很好，找到了市場中一個針尖一樣的突破點，你也熬到了時候，你也產生了足夠的積累，持續的微創新，最后形成顛覆性創新。”

也就是說，在他看來，顛覆式創新其實就是無數個微創新、持續創新的的結果。

不過，我認為，顛覆式創新還是存在的。它相當于以一種新的思考方式，重構企業的價值鏈，或者找到新的顧客。它可能與一些傳統做法是相向而行。

廣大制造企業大多數擁有一定市場和顧客基礎。原來的團隊、模式以及客戶都有穩定的基礎，只是說最近兩年遇到了市場壓力，開始有些惶恐——即使如此，市場基礎還是在的。這個時候，是要進行微創新還是顛覆創新？

答案是，日常情況下堅持微創新，但在重大的產業變遷的時刻，企業要防御游戲規則的徹底改變所帶來的致命危險。為此，企業必須建立戰略性的顛覆創新研發部門。

這個部門不但研究技術，更重要的是研究消費者變化，互聯網環境變遷，以及跨界整合資本的關注、關聯產業變化，在此基礎上，重新對產品、客戶群、模式、企業戰略進行定位。

我們經常看到的情形是，當市場只是在成長和競爭環境下，領先的企業往往能持續領先，但一旦出現技術性的革命或者消費環境的巨大變化的時候，原來的邏輯和價值體系失靈了。比如，柯達曾經收購了中國的七大彩卷廠，但當它收購完最后一個樂凱，它自己也被新來的數字革命打敗了。

因此，許多成功的企業往往會遇到自身的盲點，它或者由于自己的成功慣性而導致企業陷入巨大的危機。他們并非不敬業，并非不勇于創新——往往在研發方面投入巨大的力量。

像柯達，即使是數字技術的發明者，而這樣的技術卻被束之高閣。因為它對其既有的業務意味著巨大的破壞。

因此，在公司既有的體系內，想要進行價值的重構是相當困難的挑戰。

還不如，將顛覆性創新的任務交給外部一家獨立的機構；或者在遠離公司總部的地方，除了公司總裁之外，其他任何副總裁無權過問（甚至總裁也無須過問）。

微信的成功就是這樣一個例子。如果微信的團隊是在深圳，如果張小龍被幾個副總裁盯著，可能微信這樣的產品就會夭折。

但像微信這樣的例子仍然屬于極端，一般而言，公司內部的顛覆性研發往往會受到抑制。要么老板們覺得不符合戰略方向，屬于亂花錢；要么高層們因無法統一意見而將好的創意創新扼殺于搖籃之中。

顛覆式創新？想要成功最好離公司遠點！

因此，最好的避免根本性危機、保持基業長青的方法或者是在外部孵化一個創新公司，進行大膽戰略試驗。這個公司公司最好不要控股，也不要指派內部人士領導，而是與外部富有創新實踐的瘋子和資源機構合作。這種實驗或者長時間收獲不到結果——企業家最好放棄掉讓它快速成為利潤部門的想法，但一旦實驗成長，將對公司的價值回報是驚人的。

現在許多企業都在談成為百年企業。總體而言這種說法是癡人說夢——可能企業自身都不相信！因為，企業走向死亡原本就是客觀規律。

避免死亡的唯一方法是，尋找新的價值空間，讓該死的部門和業務死去，新生的生出來——而且一旦長成，帶來的價值空間更大。