沒有張小龍你怎么做產品？

面對海量用戶，你很難精準地把握用戶的核心需求。看到人家微信做得那么好，心里也癢癢，但自己團隊又不具備張小龍的產品能力，這該如何是好？

現如今充滿想法的不只是創業者，在很多企業里也有著迫切的需求去開發新的產品。特別是互聯網產品，當你面對海量用戶的時候，很難精準地把握用戶的核心需求。而這一點在過去由市場倒逼企業的時代是不存在的，這讓企業里的創新團隊更加困擾。看到微信做得那么好，未免心生羨慕，但現實是你的團隊不具備張小龍的產品能力，怎么辦？

本文就根據筆者咨詢過程中的若干案例，回答大家經常遇到的三個問題：

1. 如何驗證我的產品方向是否正確？

2. 如何組建我的產品團隊？

3. 如何讓產品方向盡快落地？

Q1：如何驗證我的產品方向是否正確？

當你發現某一種需要，當你遇到某一種困難，當你擁有某一種資源，你可能都會萌生一個想法，你可能夜不能寐地嗨到不行，想到了未來十年如何發展，想到了未來如何估值融資，想到了未來如何盈利變現……但無論如何，那個想法都只能稱之為“命題”——有待驗證的命題。

驗證命題的正確性非常重要，它可以防止你盲目行動。

要驗證命題，有兩個辦法：“事前驗證”和“事后驗證”。

事前驗證

在產品上線前盡可能地去驗證它的可行性，降低它的不確定性。具體做法如下圖，采用TII Requirement Breaking Map進行分析。

舉例來說，如果你因為經常混跡夜場，各種圈子的組織者都倍兒熟，于是便萌發出做一款夜場聚會交友產品的想法。當你去設計產品的時候，你可能非常自然地按照你的想法去實現，但是你并不能代表用戶，用戶的種類很多，他們所需要的也各不相同。如果你僅僅是因為熟悉組織者，而更多地從組織者角度設計產品，那么會很容易造成“用戶快速聚集，而無增長后勁”的后果。因為非組織者的訴求沒有得到充分滿足，所以你需要識別出所有用戶角色，并進行排序，找到最重要的1～3類用戶作為核心用戶，再找出他們的若干使用場景，從中發現每個角色的核心痛點，設計特性解決痛點。這樣會大大降低創作者因對用戶理解不全面造成的產品定位和設計的偏差。

如果你未能發現痛點，或者痛點并不那么痛，那么你的命題可能就是一個偽命題。這是一個能讓你理智下來的方法。

事后驗證

這是每個產品必然會做的。但問題是，你多久才能得到驗證結果？一個命題從啟動開發，到上線試用，周期超過3個月，那就不短了；如果超過6個月，就太長了，風險會越來越高。

怎么樣才能快速驗證產品呢？六個字——“不逼命，縮范圍”。

這是非常考驗主創團隊感性一面的時候，此刻必須抑制自己實現理想的沖動，放下未來的種種設想，僅看現在最最核心的功能點，然后用最快的速度將它實現。

當然，這個不是那么容易就能做到的，可以考慮通過“四個角色一臺戲”的方式來化解。

“四個角色”是指有獨立話語權的項目經理、產品負責人、技術負責人和測試負責人；“一臺戲”是指每個迭代PK計劃的機制。他們分別站在各自的角度，通過PK確定需求優先級以及迭代計劃。這是一個權衡的過程。雖然這樣做可能會消耗一些時間，但如果你不是張小龍，那么這樣可以避免一言堂，避免盲目制定計劃。

Q2：如何組建我的產品團隊？

很多初創團隊不分工，不分部門，一起解決各種問題，雖然有時候會有點混亂，但也比一上來就劃分部門好。

比如一家初創公司剛剛開始就設立獨立的市場部門，專門負責推廣和用戶問題整理。這看起來是很有效率的分工，但失去的是其他同伴對用戶的了解。等到收集了大量用戶反饋，經過各種加工處理，就早已不是當初模樣，再通過產品設計者的一通PK砍掉大半，便等同于沒有收集反饋，并且有時還會選取好的反饋來佐證自己的觀點，這就給閉門造車和一意孤行創造了可能。

所以我們推薦做一個互聯網的典型團隊應該是由下面的成員組成：

他們各有專長，但又不分彼此；遇到用戶的問題，每個人都會是解決問題的人；對用戶的了解也不只是產品經理的工作，而是所有團隊成員共同的工作；對于產品質量也不只是測試工程師的工作，而是所有團隊成員共同的工作。這即是“分工不分職”。（如右上圖所示）

Q3：如何讓產品方向盡快落地？

前面講到事后驗證要快，到底如何實現產品快速落地呢？

計算優先級

整理出所有大特性，從“成本”“效益”和“可控度”三個方面打分，然后根據如下公式進行計算：

特性優先級=可控系數X效益/成本

后兩個因素是大家都很熟悉的ROI（Return on Investment），這可以讓你識別出對價值最大的特性，“可控系數”讓我們更加冷靜地處理那些很有價值的特性。可控系數是指，產品團隊達成理想特性價值的可控程度。你的團隊對結果越可控，那么系數就越大。舉個例子，上面說的夜場聚會App，因為你掌握了大量線下夜店資源，于是你就用盡全力去推進夜場普及，看起來非常美好，但各家夜場差異性很大，利益訴求又各不相同，甜美的蛋糕并非那么容易吃掉。這是因為可控度低導致的。與此同時，做線上社交可能沒有線下發展看起來那么豐盛，但是發展起來可以實現自生長，關鍵是可控，那么根據公式，我們就會作出優先選擇后者的決定。

切分版本

根據優先級排序，然后進行工作量評估，選擇再有一個月就可以完成上線的若干個特性排入第一個版本，以此類推，根據優先級選取一個月能完成的特性作為一個版本。

這樣可以保證每個版本都在做優先級最高的特性，每個月都能夠發布，每個版本的功能都是能夠為用戶提供服務的，每個月都能收集到用戶的反饋。如此往復，你的產品便進入一個正反饋的閉環中，也便實現了用戶參與產品設計的模式。

在我們咨詢的多個案例中，激情、夢想和創意這些美好的因素都可能因為未被合理使用而無法達成理想的效果，幾乎每個團隊都會遇到上面三個問題，但只要采用科學的方法，便能讓產品順利落地，夢想成真。

在互聯網時代，科學的方法其實是應對不確定性的方法，因為在互聯網的世界里幾乎沒有確定的因素，整個做產品的過程都是在識別不確定性、降低不確定性和基于確定性部分去實現產品。如果將不確定性中做產品的原則提煉出來，我們認為是如下三條：

1.給用戶做產品，而不是給自己做產品。

2.基于反饋做判斷，而不是基于“我認為”做判斷。

3.動態調整，而不是規劃設計。

（艾永亮，TII傳統行業互聯網轉型咨詢，首席咨詢師）

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