建立以“顧客需求”為導向的市場部

什么是“高價值產品”

近年，消費者對手機使用的需求已經由傳統的“打電話、發短信”，演變為“娛樂與心靈溝通”，諾基亞不顧消費者需求，仍推出號稱“待機35天、防水防摔、售價162元”的1050。當“全球果粉”們爭先恐后地追捧售價比“諾基亞1050”高50倍的蘋果手機時，諾基亞在一片惋惜聲中被微軟收購。

網上下載一部電影在電腦上看，幾乎不花什么錢。而這并不影響一張IMAX電影票賣到100元上下，也沒能影響2014年中國電影總票房達到296億，成為世界第二大電影市場。因為消費者“買票看電影”這一消費行為背后有清晰的需求，排名前兩位的需求分別是“與異性在電影院看電影時的情感滿足”和“追求視聽效果”。

既然要談的是“高價值”產品，那么誰付錢，誰才有發言權，誰才有資格判定產品的價值高低。不研究顧客需求的話，你怎么知道你的產品是否有價值呢？如果企業不能找到觸動消費者靈魂的“消費者需求洞察”（Consumer Insight），只通過技術研發部門妄談“高價值產品”，幾乎是不可能的事情。

阿里海外上市當天，馬云接受美國女記者的采訪時，有句話給筆者的印象頗深——“make your customer happy， not your boss”（讓你的顧客爽，而不是讓你老板爽）。如果企業能隨時根據顧客需求的變化調整新品策略的話，諾基亞、柯達和索尼的命運可能不同。顧客會通過手里的鈔票“投票”，來告訴你一個真理——滿足顧客需求與否，是判定產品“高價值”與否的唯一標準。

“市場部”是負責開發“高價值產品”的部門

那么為什么很多本土企業難以找到“消費者洞察”呢？為什么即使找到好的“顧客需求洞察”，也難以實現“客戶需求”與“產品研發和技術部門”的無縫鏈接，難以開發出“高價值產品”呢？因為絕大部分本土企業，在公司組織結構設立的一刻，就埋下了產品失敗的隱患。

既然“高價值產品”要基于“消費者需求洞察”，那么“高價值產品”的研發就必須由“最了解顧客需求的市場部”來負責，而絕對不是研發或技術部門。

大多數跨國消費品500強都是“市場部驅動”（Marketing-driven）的公司，市場部英文原文是“Consumer Marketing Dept”，意為“消費者研究市場部”。這種市場部最重要的職能不是打廣告或印POP，而是基于對消費者需求的洞察，開發滿足消費者需求的產品，持續不斷地為公司產品線注入新鮮血液。如果公司是一列火車，那么“軌道”就是“顧客需求”，“市場部”就是“火車頭”，其他各個部門則是火車的各節車廂，都要跟著“市場部”引領的顧客所需求的方向走。“市場部”找到現有或潛在的顧客需求后，再根據顧客需求開發產品，那么技術部、研發部、生產部、采購部、財務部圍繞這個產品開發做支撐;人力資源部要根據新的方向相應地調整銷售和市場部人員的招聘、培訓和績效考核內容;銷售部通過渠道經銷商推廣把產品擺到貨架上，那么顧客面前的這款產品才有可能是顧客早就想要，而其他競爭對手沒能提供的。可見，市場部作為引領各部門的“火車頭”，并不是因為“市場部”有多重要，而是顧客需求對企業生死攸關。

很多國內企業的“市場部”根本不負責產品開發，而是幫銷售隊伍印POP、做促銷、辦展會，應對廣告公司的推銷，充其量只是個“銷售支持部”。這個部門職能在跨國公司也有，只不過稱為“渠道市場部”（Trade Marketing），隸屬于銷售部門，是名副其實的“銷售支撐部”。這需要組織機構上的調整和改革，“在公司組織層面以顧客需求為核心”不是一句空話，需要實實在在地建立“以顧客需求為導向”的公司組織架構，這樣才能在體制上避免“搞研發的不懂市場、懂市場的不負責研發”的麻煩。

如果“有新品研發經驗的市場部總監”的位置確無合適人選，那么像國內某民營飲料巨頭那樣“由老板跑市場、嘗飲料、出創意”也不是不行，這家公司也算是“以顧客需求為導向”的公司，只是老板同時兼任了市場部經理、產品經理、市場調研經理三個職位，相比“能吸引并留住三個專業的人做專業的事”的公司，體制上就導致難以培訓出強大的接班人，老板也做得累。

開發“高價值產品”的運營要點

市場部負責開發產品的具體執行者一般是品牌經理（或產品經理），品牌經理不是“打廣告、做品牌”的，其不但要懂得科學的顧客需求研究法，更要領導跨部門團隊完成新品開發與上市任務。那么品牌經理具體要怎樣做，才能實現“顧客需求與生產技術部門的無縫鏈接”呢？

品牌經理的工作是從最基本的顧客需求分析開始的。一般來說，要先借助較專業的第三方大數據，找出“消費者正在越來越多地購買具體什么價格的產品”，以確定新開發產品的零售價格和成本區間（即初步確定細分市場）;然后，委托第三方專業的消費者需求研究機構，找到購買這個價格（目標細分市場）的顧客的深層需求——即“消費者洞察”（Consumer Insight）;基于得出的具體“消費者洞察”給“研發部”一個具體的產品研發方向和完成時間。

接著要帶領“技術部”與“研發部”共同解決“設計中的技術難題”;請供應鏈采購的同事想方設法找到成本更低或科技領先的原材料;產品初設計完成后，請“專利法律部”保護新產品的全球知識產權;借助第三方市場調研機構與財務部共同完成定價與銷量預測;請財務部對新產品進行成本核算，根據銷量預測、產品毛利與全年市場投入，計算預計新品的利潤表（Pamp;L）;將新品預計投入、預測銷量、預測毛利與預測利潤表報送公司管理層（或老板）;用上述數據支撐自己的新品開發計劃，想辦法得到管理層的批準;新品開發計劃得到高層批準后，品牌經理則需制定跨部門工作時間表，并定期召開跨部門項目工作會議，確保相關部門能在要求的時間完成各自應完成的任務;生產部門按銷量預測完成產量后，新品才正式投放市場。此時，需要請銷售部在規定的時間內，與經銷商共同完成新品訂單和零售終端的進場陳列;然后要求第三方廣告公司按時間表執行促銷與媒體投放策略;新品投放市場后，品牌經理需要密切跟蹤新品的月銷量報告，對比預測銷量與實際銷量，糾正兩者的偏差，與生產部門共同完成新的生產計劃，以保證產品供應;這樣的糾偏過程要每月反復進行，直至新品的銷量穩定。

“高價值產品”成功，需要幾乎全公司所有部門團隊合作。沒有市場部的專業經理人負責新品開發項目之前，全公司除了老板（總經理）之外，沒有哪個部門對產品的最終成敗負責，產品開發涉及的相關部門各自分管自己負責的“一畝三分地”，即使每個部門都有自己這一部分的考核目標，但各個部門之間卻沒有一個共同被考核的跨部門目標。因此，即使每個部門都對自己分管的部分很認真負責，但無人負責推進新品開發與上市總進程，更無人負責部門間的銜接和協調，新品開發過程出現跨部門溝通不暢幾乎是必然的。

而老板限于其專業知識的局限性和事務的繁雜性，即使親自抓產品，也只能充當“滅火隊員”，不斷地解決部門之間的互相抱怨，而這并不能根本解決組織結構不科學導致的體制弊端。我們老生常談的“技術部和市場部之爭”的根源就在這里，這樣一個不科學的組織結構，即使是滿足顧客需求的“高價值產品”也很難成功。

而以市場部為導向的組織結構中，“品牌經理”職位的設立，恰恰彌補了這個致命不足，在從“想法”到“利潤”的過程中，任何一個環節出了問題都由“品牌經理”負責。因此，品牌經理會想辦法消除影響產品成功的可能因素，像潤滑劑一樣，推動各個部門像零件一樣配合主機流暢地運轉，保證“高價值產品”在開發和上市過程中能達成最終目標。

大家可能發現了一個潛在的問題——市場部的品牌經理既要其他部門把事情辦成，但他卻又不是其他部門的領導，無權命令其他部門的同事做事情。因此，品牌經理這一職位對人際溝通技巧要求極高。鑒于其同時要具備高超的市場研究能力、消費者洞察能力和管理能力，因此也被稱為“微縮小老板”（Mini GM）。跨國公司中，相當比例的CEO都做過品牌經理，幾乎都有成功的品牌管理經驗。由于品牌經理工作的特殊性，因此優秀的品牌經理是可遇不可求的人才，領先跨國消費品公司總部的品牌經理每天接幾個獵頭的電話是常有的事。

寫到這里，不得不提醒各位本土企業家的是：千萬不要認為挖到一個業績優秀的“品牌經理”就萬事大吉了，我所看到的外請此類品牌經理的國內企業很少有成功的。其關鍵點就是——您也要像重視顧客需求一樣，重視經理人的需求。經理人為什么要把多年的成功經驗貢獻給你？除了股權激勵，你的企業文化接受“跨部門合作”嗎？跨國公司除了對經理人有科學的業績考核機制之外，更重要的是，還為其發揮能力提供“摒棄家族政治的公正工作環境”“沒有‘老板最大’等陳詞濫調的友好的工作氛圍”“國際最新的專業營銷知識培訓和經驗分享”“全球化的升職空間”和“適當的股權激勵”等。 打鐵還需自身硬，想要建立以顧客為導向的市場部，很多家族式本土企業家自身也還需要跨越很多障礙。

（作者曾用名李杰俠，上海證券交易所獨立董事、北京元亨策略企業管理咨詢公司總經理、跨國500強12年市場部高管經驗、吉林大學管理學博士、時任吉林財經大學工商管理學院副院長、MBA中心主任。本研究獲吉林省教育廳“十二五科學研究項目”資助，項目編號：2013162。 ）

編輯：嘉文380373587@qq.com