創(chuàng)業(yè)公司薪酬設(shè)計“三字經(jīng)”

多數(shù)小型初創(chuàng)公司資金并不寬裕，如何用有限的資金廣納英才一起成就大業(yè)，是創(chuàng)業(yè)者們的心病。小并不是差，小型初創(chuàng)公司先得有好的商業(yè)模式和項目前景，有一段成功的試運(yùn)營時間，在不長的中短期內(nèi)有明顯的增長前途，否則，再好的薪酬設(shè)計也沒用。畢竟，沒有人會僅僅因為薪酬而加入小型初創(chuàng)公司。

不過，沒有合適的薪酬也同樣不能吸引優(yōu)秀人才。小型初創(chuàng)公司的薪酬設(shè)計需要念好“穩(wěn)基薪、高獎金、長激勵”的三字經(jīng)，才能以低成本投入換來優(yōu)秀人才。

先談“穩(wěn)基薪”

基薪對于員工而言是基本的生活保障，同時也體現(xiàn)了公司的價值觀，基薪較低的，代表了個人績效理念，公司希望員工的收入主要與個人績效關(guān)聯(lián)；基薪較高的，往往代表團(tuán)隊績效理念，公司績效更多地依賴團(tuán)隊而不是個人。

小型初創(chuàng)公司需要團(tuán)隊精神，同時更需要英雄，某一兩個英雄人物對公司的成長起到至關(guān)重要的作用?？梢赃@樣說，缺乏英雄的小型初創(chuàng)公司發(fā)展前景不會很樂觀。因此，小型初創(chuàng)公司要倡導(dǎo)個人績效主義，以個人績效成敗論英雄，要設(shè)置稍低于市場水平的基本薪酬，告訴員工，高收入與高風(fēng)險相伴隨，鼓勵員工多創(chuàng)造績效。

小型初創(chuàng)公司的基本薪酬等級不宜過多，一般按職位高低設(shè)置3～5個等級以體現(xiàn)職位差異。同一等級，銷售類、技術(shù)類、行政類人員的基本薪酬不必體現(xiàn)崗位差異，要在公司內(nèi)維護(hù)公平與團(tuán)結(jié)的文化氛圍。必須從一開始就要打造一個充滿正能量的、團(tuán)結(jié)互助的、積極向上的企業(yè)文化，要做到這點(diǎn)，不要讓薪酬成為員工們互相抱怨的借口。

每個薪酬等級還需要設(shè)置7～11個薪檔，目的是為了適應(yīng)不同人才的需要，并讓現(xiàn)有員工有可視的、可期待的薪酬晉升空間。需要在符合績效目標(biāo)的情況下晉升，才能使晉升公平公正，才能倡導(dǎo)績效文化。

員工入職定薪后，除了政策規(guī)定的調(diào)薪日期以外，一般不單獨(dú)為某個人臨時加薪。這很重要，否則老板將會總是聽見“薪水太低”的啼哭聲。這并不違反小公司靈活運(yùn)作的原則，因為員工如果認(rèn)為薪酬太低，可以通過提高績效獲得更高的獎金。小型初創(chuàng)公司，只有績效才是真正的籌碼，通過個人績效發(fā)放的高獎金和基薪晉升，也是看得見的公平。若公司整體績效表現(xiàn)較好，可以為全體員工增加基本薪酬，皆大歡喜，激發(fā)士氣。

小型初創(chuàng)公司需要設(shè)置學(xué)歷工資、工齡工資或職稱津貼嗎？沒有必要，一則數(shù)額不大起不到激勵作用，二則在唯績效論英雄的情況下，其他條件都是“浮云”。

所以，基本薪酬的要點(diǎn)在于，以低成本保證基本生活，少點(diǎn)等級觀念，多點(diǎn)發(fā)展空間，憑績效晉升，不開小灶。

再談“高獎金”

獎金必然是小型初創(chuàng)公司的賣點(diǎn)，在中國未普遍實行股權(quán)激勵的情況下尤其如此。會談薪酬的人一般不會問你能給我多少年薪，因為得不到肯定的承諾，而應(yīng)該問你給我多少基薪，你的獎金政策是什么，在做到哪種業(yè)績的情況下能獲得多少年薪。此時，應(yīng)聘者需要掂量的是自己能不能達(dá)到這個業(yè)績水平，而不是公司能不能給我這個年薪水平。當(dāng)然，公司的獎金政策如果讓多數(shù)人都覺得過于苛刻無法實現(xiàn)時，那就真的是摳門老板了。

獎金可以分為規(guī)則內(nèi)的獎金和額外的獎金，前者是完全依據(jù)計算公式計算出來的，員工一般會視為自己年薪的一部分，后者則是公司額外給予的鼓勵，可以讓員工獲得意外驚喜，讓感動把忠誠度提高。

規(guī)則內(nèi)獎金最好能用計算公式表示，讓員工很容易計算自己的收入。在完成績效目標(biāo)時，員工的基薪加上獎金與市場中等薪酬水平持平。獲得市場較高薪酬水平的辦法是，超額完成績效目標(biāo)與額外的獎金。設(shè)定的績效目標(biāo)最好是員工能夠完成的，并且你的絕大多數(shù)員工能夠完成。即便你不為員工設(shè)置績效目標(biāo)，但至少你自己在設(shè)計獎金規(guī)則時也應(yīng)該以多數(shù)員工能夠獲得市場中等薪酬水平時的績效任務(wù)為目標(biāo)，這樣設(shè)計的獎金系數(shù)才具有足夠的公平性。但我通常鼓勵企業(yè)為員工設(shè)置目標(biāo)，因為這是團(tuán)隊共同努力的方向，也更容易衡量員工的績效。設(shè)置精準(zhǔn)的績效目標(biāo)的確有點(diǎn)難度，尤其是小型初創(chuàng)公司面臨很多的變數(shù)。但實際上不需要追求精準(zhǔn)，一步步前進(jìn)，并且總能完成就好。建議此類公司設(shè)置目標(biāo)時保守一點(diǎn)，多了解和觀察市場，對市場多點(diǎn)試探，多與公司內(nèi)懂市場的員工商量。

銷售類員工獎金可以直接與銷售額或銷售量關(guān)聯(lián)，技術(shù)類、行政類員工除了與公司整體銷售額或銷售量關(guān)聯(lián)以外，重要的是設(shè)定他們自己的工作目標(biāo)，比如開發(fā)項目、搭建體系、提高產(chǎn)品質(zhì)量等。倘若嫌麻煩，事務(wù)性工作人員可以不設(shè)定具體的績效目標(biāo)，只需要履行自己的職責(zé)就可以。

對于不同人員的獎金系數(shù)，重要的是他們各自的市場價值和對公司業(yè)績提升的重要性。可以參考的有兩點(diǎn)：一是他們各自的基本薪酬，二是銷售、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、行政等人員類別。更高等級的基本薪酬，說明崗位的內(nèi)部價值越高，銷售類和研發(fā)類通常在小型初創(chuàng)公司的內(nèi)部價值更高。結(jié)合市場薪酬水平，可以為不同人員類別設(shè)置不同的獎金系數(shù)。注意不要劃分太細(xì)，有5～6種就足夠了。最重要的是讓每位員工通過規(guī)則內(nèi)獎金能夠獲得他們各自所在人才市場的中等薪酬水平。

超額獎金是獲得更高收入的好辦法。為了穩(wěn)妥起見，超額獎金系數(shù)最好給一定的范圍，而不是某一個固定數(shù)字，因為誰也不知道銷售績效會超額多少。倘若本來銷售目標(biāo)就定得很保守，那么對超額獎金最好規(guī)定一個上限，這個上限恰可以使員工獲得市場中等偏上收入水平。除了對銷售人員有超額獎金，對于全體員工也可以與公司整體銷售目標(biāo)關(guān)聯(lián)設(shè)定超額獎金，對于重要的研發(fā)項目、生產(chǎn)項目等，也可以單獨(dú)設(shè)定超額獎金。

額外獎金通常被老板用來收買人心，可以對以下兩類人使用：做出突出貢獻(xiàn)的員工；業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀而且其年薪與市場水平相比明顯偏低。在公布額外獎金時，這兩類人都應(yīng)該以優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)為名發(fā)放獎金，可以區(qū)分不同業(yè)績，給予不同數(shù)量的獎金。注意不要為只對老板忠誠但業(yè)績表現(xiàn)平平的人發(fā)放額外獎金，這會在其他員工心里留下陰影。

第三就是“長激勵”了

雖然中國企業(yè)給予股權(quán)激勵的并不多，但我還是希望能夠越來越多。在美國的創(chuàng)業(yè)公司，股權(quán)激勵已經(jīng)成為薪酬的必然部分，是理所當(dāng)然的事情。在中國，想必大家都知道，中國最成功企業(yè)之一的華為公司在創(chuàng)業(yè)之初最偉大的創(chuàng)舉就是實行全員持股，在20世紀(jì)90年代初的中國，這相當(dāng)于第一個吃螃蟹的舉動，但是這個螃蟹確實物有所值，全員持股幫助華為短短20多年就坐上了世界最大通信商的寶座。然而遺憾的是，至今，中國企業(yè)羨慕著華為的成就，學(xué)習(xí)著華為的管理，卻始終不肯學(xué)習(xí)任正非的胸懷：對事業(yè)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對自身財富的追求，切實地與廣大員工共同分享成果的胸懷。

小型初創(chuàng)公司一般是民營企業(yè)，受到的政策限制較少，股權(quán)激勵主要是與投資人協(xié)商預(yù)留股份額度，從一開始的20%，增長到50%甚至更多，這取決于出資人。華為公司任正非說他的股份只有1%左右，絕大部分股權(quán)是由全體員工持有，這取決于他的胸懷，當(dāng)然也與華為公司最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)有關(guān)。從一開始的原始出資人占有大部分股權(quán)，到最后原始出資人占有少部分股權(quán)，小型初創(chuàng)公司由私人所有變?yōu)楣姽荆聵I(yè)也就做大了。

股權(quán)分配主要從兩個維度設(shè)置，一是員工的管理層級，二是員工崗位的內(nèi)部價值，但是最終由績效來決定能否獲得相應(yīng)股權(quán)。對于同樣層級和同樣價值崗位的員工，一般按進(jìn)入公司的時間長短分配股權(quán)，早進(jìn)入公司的股權(quán)比例高，晚進(jìn)入的比例更低。西方絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都是按照這樣的思路分配股權(quán)。為什么那么多國家要爭取成為亞投行的創(chuàng)始成員國，因為其身份、地位和待遇不一樣。一個組織的公平，絕不是平均分配，而是依據(jù)一種價值觀進(jìn)行分配。

很多文章論述了股權(quán)激勵的形式，例如期權(quán)、虛擬股權(quán)、股票增值權(quán)等，我認(rèn)為小型初創(chuàng)公司更應(yīng)該采取實股激勵的辦法，即同時擁有分紅權(quán)、表決權(quán)和所有權(quán)的股票分配，當(dāng)然，可以設(shè)置分配及回購條件?？疹^承諾、望梅止渴的辦法一則難以招攬精明的優(yōu)秀人才，二則難以體現(xiàn)老板的真心實意，終究是小伎倆，打造不出仁義之師。

最后，做個小總結(jié)

總之，小型初創(chuàng)公司的薪酬設(shè)計倘若能按照這個薪酬三字經(jīng)切實執(zhí)行，大體能滿足吸引人才、留住人才、激勵人才的目的了：

穩(wěn)基薪，低一點(diǎn)，少成本，看發(fā)展；

崗位差，不明顯，講公平，心相連；

有晉升，憑才干，論績效，大空間；

開小灶，使不得，規(guī)則中，全一般。

高獎金，來精英，靠績效，得高薪；

設(shè)目標(biāo)，定簡政，心里明，齊用心；

按類別，有區(qū)分，重團(tuán)隊，重個人；

超額獎，說得清，額外獎，攏人心；

長激勵，是股權(quán)，不務(wù)虛，要實干；

少分股，無人愿，多分股，往大變；

高者先，低者晚，憑績效，得股權(quán)；

不守財，好老板，求事業(yè)，大發(fā)展。