創業生命周期內，我該怎么做？

過去，組建階段的公司常被當作微縮版的大公司，現在我們知道，這是兩個完全不同的階段。那么，在這個質變前的量變階段，我們該怎么做？

Steve Blank

美國硅谷創業大師，有著超過30年的科技行業的創業經驗。先后組織或參與了8家公司的創業，最終4家上市。現為斯坦福大學創業學教授，同時也為加州伯克利大學、哥倫比亞大學、加州理工學院授課。著作有《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創業指南》（The Startup Owner's Manual）等。

What Do I Do Now？ The Startup Lifecycle

我現在應該做什么？一個創業公司的生命周期

上個星期我接到了一個我以前學生Patrick（帕特里克）的電話，我們已經8年沒有聯系了。他現在是一家公司的CEO，遇到了一些“第一世界問題”（指一些微不足道的挫折或者困難，和第三世界國家所遇見的問題成為鮮明的對比）。在一起吃早飯的時候，他談了些他畢業后的一些事情兒。在這期間，他一共參與了3家公司的創業，在其中兩家擔任聯合創始人（CO-Founder， not the decision maker），在另一家擔任CEO 。

“我們公司現在有70個員工，今年預估能做到4000萬美元的銷售額，在今年的第一季度我們的現金流就做到了收支平衡。”從他的話中能感覺到這個公司已經走上了正軌而且前景一片光明。我就想，一切發展得這么好，那他來找我干什么？ 在接下來的時間里，他說他遇到了一些很難的事情，其中包括他把他最好的朋友并且是公司合伙人開除，以確保公司以后的發展以他的決策為重心。從他的語言中能感覺到他像是剛從地獄走了一圈回來。

“我自己把這個公司從零帶到了現在。”他說，“我的董事會也對我完全信任并且準備把公司規模化發展，我準備在剩下的三個季度內把我的公司員工數增長一倍。但是問題出現了，我找不到方法怎么去把公司發展壯大。市面上有很多教材講一個公司在創業階段怎么做，還有更多的教材講一個大型的公司怎么運營，但就是沒有教材說關于公司加速階段如何去做的。我現在的感覺就像開車的時候把GPS或者地圖弄丟了一樣，完全摸不到頭腦，我現在到底該怎么做呢？教授，給我一些指導吧。”

我給他解釋了一下，一個創業公司成長為大公司需要經過以下階段。

探索階段（Search）

公司發展的第一步，目標是找到一個可以復制和規模化發展的商業模式，規范來講就是找到大量的重復的商品和市場的完美對接——簡單來說就是找到你想做什么樣的產品，和什么人會去買你的產品。

當你完成了確定客戶（customer validation）這一項后，你就可以從公司探索階段走出來。以下是公司完成探索階段的基本條件。

* 公司找到了銷售渠道，并且弄懂了在這個銷售渠道中客戶為什么愿意購買這個產品和這個銷售渠道的成本。

* 銷售變得可復制，銷售人員就可完成，不需要創始人親力親為。

* 完成對客戶獲取和激活認知，并能做出對以后18個月內客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost）和客戶終身價值（Life Time Value）的估算。

在探索階段，按部就班的過程很少，最多的是哪里發現問題，就去哪里解決。

在這個階段，公司規模一般小于40人，處于種子階段或者A輪融資階段。

大部分的創業公司都死在這里。

組建階段 （Build）

當你的公司達到40人左右規模時，你需要找到一種通過客戶增長可以給公司帶來收益的模式，該階段包含兩個要素：創造客戶（customer creation）和公司組建（customer building）。

* 公司收支平衡。

* 增長的用戶可以直接給公司帶來收益。

在組建這個階段，不幸的是，如果你不建立起一種合適公司的文化體系，還用以前小于40人公司的“哪里發現問題，就去哪里解決”的方式去管理超過40人的公司，公司會變得很混亂并且低效。從公司接近40人規模的那一刻起，你就應該著手公司文化、員工培訓、產品管理、產品制作和規章的建設（例如公司人力資源手冊的編寫、銷售計劃、支出報表、品牌化發展方向）。

組建階段通常開始于公司規模超過40人，并且持續到最少175人，最多700人的規模。

有風投的公司一般處于第C輪或者D輪甚至更后輪融資階段。

增長階段 （Grow）

在增長階段，公司的資產已經有了一定的流動性（上市、合并或者被大公司兼并），公司的增長得益于其商業模式的復制。公司的整套關鍵業績指標已經達到應有的市場位置。

幸運的是你不是以前的CEO了

在談話中我指出Patrick的公司現在正處于從探索到組建的這個過程中，我為他感到慶幸的是，他遇到這個問題的時候是在21世紀，而不是在10年或者20年前。在過去，有風投背景的公司告訴投資人他們找到了一種可以盈利的商業模式以后，風投公司一般首先做的就是找一個管理方面有經驗的執行者——通常是一個MBA，來作為一個公司從探索到組建這個過程的“家長”。風投們認為，大多數公司創始人的能力達不到公司迅速擴張所需要的能力。但好消息是，現在的投資公司開始認識到創始人一直留在管理位置的重要性。我提醒Patrick，創業公司在開始階段都會有一種混亂的局面， 如果這個公司能走到組建這個階段的話，證明創始人經過周邊商業環境的變化已經具備獨立思考、創新思維的能力，那么，那些經過深思熟慮的商業計劃反而因為商業環境的快速變化而失去優勢。

創始人經歷過公司的混亂期和不確定期，他能做出的決定比那些只在公司董事會上依據經驗夸夸而談的人能更有效地把公司從死亡邊緣拉回來。

現在Partick要做的就是以自己和公司為中心。在組建階段，他需要把注意力放在將探索階段培養起來的規則、制度規范起來上，并把這種制度注入公司培訓、招聘標準、銷售流程和薪酬方案中。創建公司文化始終要強調個人價值體現。

Patrick記了很多筆記，最后又說：“你知道嗎，我在解決商業模式這個問題上，讀了？《創業指南》（Startup Owners Manual）和《商業模式新生代》（Business Model Generation）這兩本書，很有用。在公司探索階段，有企業孵化器或者像Steve教授的精益商業課程（Lean LaunchPad）來指導我，但是我在哪里能找到公司組建階段指導的教材？”

我明白Patrick比較頭痛這個問題。但就像一個創業公司在探索階段肯定會有混亂局面，總會有解決的辦法一樣，有很多的教材和資源可供參考。不同的是在過去，組建階段被當作一個微縮版的大型公司來運營，風投們雇用的管理者會用一些在商學院或大公司學到的運營理念來管理組建階段的公司。

下面是我給Patrick的一些教材和建議：

1.《四步創業法》（ The Four Steps to Epiphany？），第六章，公司組建（Chapter 6，？Company Building），作者：Steve Blank

《創業之難》 （The Hard Thing About Hard Things）？（a series of essays） ，作者： Ben Horowitz？

《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），作者：Geoff Moore

2.如果你有一個智囊團，找一個經歷過組建階段的CEO加入自己智囊團，如果沒有，先建立一個，并將其加入進來。

3. 找一個CEO教練或者加入一個由CEO組成的相互成長的圈子。

4.可能最難的是，想一想升級自己的管理層，逐步把一些能力還停留在探索階段的管理層成員請出去。

我們兩個喝過咖啡以后，Patrick說：謝謝您給我的建議，我希望自己能找到一種簡單有效的方法來規范我的企業，就像精益創業理論一樣簡單明了。（本文為中國大陸授權首發，作者聯系地址：www.steveblank.com）

翻譯：田夢雨 tianmengyu@outlook.com

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