拉夏貝爾：一步到位完爆服裝O2O？！

當很多品牌在“雙11”飽受物流等因素的困擾之時，有著中國ZARA美譽的女裝品牌拉夏貝爾不僅沒讓消費者感到困擾，反而讓他們因為收貨快、服務好而頻頻點贊！這一切是如何做到的？

曾幾何時，“雙11”對企業的意義已經超越了普通的特殊銷售日，而是具有戰略意義的出貨通路。

“雙11”這么大的銷量，企業該如何備戰呢？（對服裝企業而言，主要是在預測需求的基礎之上備貨）熟悉服裝行業的人都知道，行業采用期貨模式，即根據前一年“雙11”的實際銷售情況，對當年“雙11”的銷售額予以預測，確定數量之后，提前下訂單，隨后將成品在電商倉備貨（比如位于江蘇太倉的電商），然后等到“雙11”到來之時，消費者從天貓、淘寶下單，再由電商倉統一發貨。

“雙11”固然能讓企業收獲巨大的銷量，但也帶來不少問題。其一，對于消費者層面而言，雖然在價格上得到了實惠，但是，隨著近年“雙11”商品交易額的不段增加，短時間內物流方面的壓力非常大，甚至“爆倉”問題也頻頻出現。物流的不給力和售后服務差的問題給消費者帶來負面體驗；其二，在渠道層面，雙十一期間淘寶、天貓等電商平臺的銷量巨大，這對線下傳統渠道產生了一定的沖擊。

當很多品牌在“雙11”飽受物流等因素的困擾之時，或是因為O2O線上線下沖突而難以向前推進之時，有著中國ZARA美譽的女裝品牌拉夏貝爾卻一步到位地做到了O2O，更令人好奇的是，其在“雙11”期間不僅沒讓消費者困擾，反而讓大量的消費者因為收貨快、服務好而點贊，拉夏貝爾是如何做到這一切的呢？

直營店在O2O中具有天然優勢

曾幾何時，許多服裝企業在直營店和加盟店之間糾結。直營店的優點是便于統一管理，但開店速度受制于自有資金。相比之下，加盟店便于利用社會資金，快速鋪設渠道，但如何統一管理，徹底實現標準化則是其主要問題。

在傳統的營銷模式之下，特別是當業績下滑的時候，直營店就可能成為燙手的山芋，原因顯而易見，因為都是直營店，所有的風險都在自己身上。近年來，美特斯邦威就曾經歷了巨大的壓力。不過，隨著“互聯網+”變得愈發炙手可熱，直營店在推進O2O方面具有獨特的優勢。這是因為：如果渠道是以加盟商為主，廠家全面推進O2O就存在一個與經銷商爭利的情況；如果線上和線下銷售同款產品，由于線上的渠道成本相對較低，因此，其價格就相對較低，這樣必將對線下加盟商的銷售帶來一定的沖擊。

即使采用常見的做法——廠家為了安撫化解線上和線下經銷商之間的利益沖突，推出專用的網絡品牌——線下經銷商仍然會不滿意，畢竟加盟商和廠家的利益訴求不完全一致，廠家在推動O2O戰略時，有時候很難協調雙方的利益。正如拉夏貝爾副總裁胡剛所認為的，對于拉夏貝爾這樣的全部為直營的店鋪渠道體系而言，其推動O2O戰略具備天然的優勢，把O2O實現起來完全沒有問題。

胡剛表示：“雖然線上銷售價格較低，但線下門店是沒有意見的，因為雖然價格稍低，但訂單數量卻大大增加，線上平臺銷售大量為線下引流，線上線下實現雙贏。”

速度快的秘密：門店發貨+同城快遞

通常，服裝行業都有一個較長的生產周期，所以往往需要提前下單，雙十一期間備貨更要提前準備。廠家通常根據前一年的情況，對當年“雙11”的需求進行預測，然后按照一定的冗余度進行配貨。對于傳統的服裝企業而言，這些為“雙11”而準備的產品生產出來之后，需要一個倉庫（比如江蘇太倉）進行儲存。等到“雙11”，就從電商倉庫統一發往全國各地。在這樣的模式下，長三角以外的消費者可能最長需要三天以上時間才能收到產品。這樣，消費者體驗度就會比較差，甚至不少消費者在店鋪內予以差評。

相比之下，拉夏貝爾的一大創新之處就是，在實施O2O之后，不再在全國性的電商倉庫統一備貨，而是在各個門店備貨，消費者下單之后，訂單處理系統會按照其登記的地址，自動分配離其最近的門店，給消費者發貨，這大大縮短了和發貨方、消費者之間的距離。如果消費者和門店在同一座城市，就可以用同城快遞進行發貨，消費者甚至一天就可以收到自己喜歡的產品，這無疑給習慣了“雙11”快遞拖延的消費者前所未有的驚喜。

這也是當眾多服裝企業在雙十一備受物流困擾以及眾多差評的同時，拉夏貝爾反倒能夠利用物流帶給顧客驚喜，并且又給自己加分的秘密。

服務：同城最近的門店退換貨

除了物流，服務質量也是影響顧客口碑的關鍵因素。在傳統的模式之下，消費者如果要求退換貨，則需要將產品寄回廠家，統一地進行調配，整個過程是相當的煩瑣，而且收到更換后的產品時間也可能會比較長，這將大大影響消費者的購物體驗以及對品牌的認知，這一痛點似乎已經成為頑疾。不過，如果你在拉夏貝爾購物，情況則可能完全不同。無論你以何種方式購買，如果需要退換貨，那么你直接可以就近地在門店進行退換貨。這樣，消費者很快就可以拿到滿意的新品，這極大地減少了消費者因為更換貨所需要等待的時間。胡剛表示：“細節決定成敗，做好“雙11”的購物體驗，就不能放過任何一個可能影響消費者購物體驗的環節。”

拉夏貝爾甚至考慮到，消費者如果在“雙11”期間，正在外地出差或者旅游，在當地的店鋪購買了產品，按照常規，消費者返回居住地之后，如果發現產品有問題，就需要到他購買的店鋪去調換，這對消費者而言時間和資金成本過高。考慮到這種可能性后，拉夏貝爾做出了相應的調整——消費者在居住地之外的地方購買的產品，如果不滿意，可以在當地離消費者最近的店鋪進行調換或退貨。副總裁胡剛舉例說：“假如一位來自上海的消費者來到南京出差，碰巧在南京拉夏貝爾的店鋪購買了一件產品。這位消費者回到上海之后，發現其購買的產品不合身或者有質量問題，就可以在上海離他最近的拉夏貝爾店鋪進行調換。”

雖然方便了消費者，但是業績怎么算呢？究竟歸誰？

業績仍然算南京門店，但上海門店就多了一件貨品，這該如何計算呢？副總裁胡剛解釋說：“我們始終把怎么方便消費者放在第一位，消費者在上海門店退換貨后，業績仍然算南京門店的，上海門店多了一件產品之后，再由內部對兩家店鋪的業績歸屬進行核銷。”

也正是如此，O2O讓拉夏貝爾的消費者對公司服務的滿意度大大提升。

速度背后：業績和考核是支撐

廠家和渠道爭利的問題固然不存在，但畢竟存在業績歸屬和績效考核的問題。說白了，消費者從線上下單，門店負責配送，那么，績效是如何計算的？如何提升線下門店的積極性呢？”副總裁胡剛表示：“真正實現O2O，不僅要在訂單處理和物流配送上予以實現，關鍵是組織和每個人都要實現O2O，比如績效考核和薪酬體系都要進行相應的調整和變革。”因此，拉夏貝爾實現O2O全渠道變革的背后支撐，就是改變績效考核體系。

在拉夏貝爾的體系當中，當消費者從線上下單后，績效歸屬負責物流配送的門店，也就是說誰負責配送，業績就歸誰。實際上，這樣的考核體系完全符合O2O的本質——訂單按照歸屬地分配，本地化服務的原則。

當然，按照副總裁胡剛的說法：“拉夏貝爾O2O開了一個好頭，但未來一定會更好。”目前，拉夏貝爾在推進擴充支付種類、打通店鋪級的庫存，實現庫存打通2.0等更多體驗（提供預約上門服務），進一步完善其O2O體系。

編輯：楊留原82282108@qq.com