理解教育的學校文化行進路線

摘要：學校文化是學校的“靈魂”，是一所學校長期的辦學思想和師生行為的積淀與升華。無錫市港下實驗小學在開展理解教育研究的進程中，營造一種“寬容理解、和諧發展”的校園人文環境，努力構建積極的人際文化、管理文化和學習文化，引導學校成員之間通過相互交流、相互溝通，走向相互理解，感受學校生活的美好，保持積極向上的工作、學習和生活的態勢，從而提高教育教學的質量與效益。

關鍵詞：學校文化;理解教育;視界融合

中圖分類號：G47 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（2015）02-0026-04

“理解”是一個融認識論意義與本體論意義于一爐的概念。在認識論上，理解就是了解、知曉之意，強調相互溝通，換位思考，達成彼此間的視界融合;本體論意義上的理解是人的存在方式，強調自我理解，是人認識自己、發展自己的方式。

當前，面對日益激烈的教育質量、辦學質量的競爭，作為社會組織的學校，比以往任何時候都特別需要創造一種“寬容理解、和諧發展”的校園人文環境。我們從學校實際出發，尋找貼近教師工作特征和思維習慣的方式，以“理解”為實踐理念，引導學校成員之間通過相互交流、相互溝通，走向相互理解，實現身心進步，在獲得自我精神成長與自我發展幸福的同時，感受學校生活的美好，保持積極向上的工作、學習和生活的態勢，從而提高教育教學的質量與效益。

一、敞亮心扉：理解教育下的積極人際文化呈現

積極的人際關系是學校成員在理解基礎上的認同、融入、創造的產物，它是學校積極文化之根基，體現著積極的價值導向、正向的輿論氛圍和強大的凝聚力，讓深處其中的個體都能擁有和體驗歸屬感、責任感、成就感和幸福感。實踐過程中，我們以平等互利、相互悅納、和諧融通為追求來努力構建積極的人際關系。

1.領導—教師：互通式人際覺醒

“管”是管理的初級階段，管理的最高境界是激發人的自律、自醒、自治、自勵意識，從而實現由“管為主”至“理為主”甚至無須“管”和“理”的境界，這應該成為學校管理過程中永無止境的追求。而這一切，首先需基于學校領導者以民主的方式、平等對話的姿態去處好與教師群體的關系。我們廣泛了解和傾聽來自教師的“聲音”，鼓勵全校教師都參與到一些規章制度、考核條例的制定中來，一些規章制度的最終出臺經歷了多次自下而上、自上而下征求意見、修改補充的循環往復過程，在存在形式上，它們已不僅是一種制度或規范，更是一種“民主”的產物。我們相信，這樣的制度才利于最大程度地調動教師的主人翁意識，促使大家將其內化為自己的自覺行動。其次，在執行制度時，我們堅持程序規范、公開透明的原則，并要求學校管理者要煉就“三心”——對待涉及教師切身利益的事，要有一顆公正心，秉公處置;對待教師工作過程中因能力因素或投入程度不同而造成的績效差異，要有一顆平常心，多督促指導，少苛責不滿;對待教師偶爾的工作失誤或懈怠之舉，要有一顆包容心，多換位思考，不以“一把尺子”去衡量，允許教師“有差異地發展”。這樣，形成以“理解”為特征的工作方式，走向自我理解與相互理解，領導與教師都置身于讓身心舒展的有意義的學校生活，力爭思想上“合心”、言論上“合拍”、工作上“合力”，實現自我管理。

2.教師—教師：共贏式人際回應

同伴互助是新課程倡導的十分重要的校本培訓方式之一，事實上，身處教育變革洪流之中的教師，面對日新月異、層出不窮的新理念、新方法、新舉措，光靠一己之力“單打獨斗”已很難適應教育教學工作的需要，互助合作從來沒有像今天這樣重要和必要，教師與教師之間息息相關、相互依存的關系，也從來沒有像今天這樣明顯。我們引導老師們加強溝通、坦誠交流、消除和避免誤解，彼此悅納、彼此相幫，相互學習、共同提高。在我校，老師們會用善解人意的微笑、安撫心靈的觸碰、發自內心的掌聲甚至恰到好處的擁抱表達彼此的善意。如今，學校中涌現出一種非常積極的人際關系，例如，某位老師外出開會或學習，平行班老師會爭相給他代課、改作業、輔導學生;學校組織課題匯報、教學研討等對外的交流展示活動，學校里呈現出“一呼百應”的喜人局面。

3.教師—學生：相長式人際鋪陳

當前，各種信息海量動態化劇增，人類文化的傳遞已經由傳統的“前喻文化”、“并喻文化”時代逐漸過渡至“后喻文化”時代。教育領域也不例外，傳統意義上知識量相對學生占絕對優勢的教師已不復存在，所以，新課程的基本理念之一是：教學活動是師生積極參與、交往互動、共同發展的過程，學生是學習的主體，教師是學習的組織者、引導者與合作者。這就是說，教師與學生的關系，已經從傳統意義上的教師教、學生學的師生關系逐步轉變成一種亦師亦友、相互學習、教學相長的關系。其最理想的狀態是，教師做“長大的兒童”， 教育教學過程中，順應學生的思維水平、遵循學生的思維特點、時時站在學生的角度來看待和思考問題，積極地在更高的程度上再現兒童的本質，更好地理解學生、開發學生、引領學生、發展學生，與學生共同分享學有所獲的喜悅、思維提升的快樂和精神升華的滿足感，讓課堂成為彼此生命成長的驛站。

4.教師—家長：融通式人際演繹

如果說“家長是孩子的第一任老師”，那么“第一任”老師與“后任”老師們的聯動與溝通如何直接決定了孩子身心發展的質量。我們秉持“一切為了孩子的發展”的教育理念，著力加強教師與家長的溝通與協作，攜手提升家校共育的水平。我們邀請家長參與學校師德師風建設的問卷調查，聽取家長們寶貴的意見和合理化建議，為師表工程擷取“金玉良言”;我們精心組織家校活動，把“精彩的學校生活”展現給家長，以“上好一堂課、作好一次生動的匯報、組織好一次家長論壇”為操作抓手，把家長請進課堂聽課，請進班級參加班隊會、聽取治班理念，也充分發揮家長的主觀能動性，邀請他們積極互動，相互交流養育孩子的成功經驗。

這些活動，讓家長們充分了解了孩子的在校表現，也較為全面、真實地了解了學校的辦學思路和老師的教育教學水平，提高了他們參與學校教育生活的積極性和主動性，對促進學校教育工作水平、降低工作難度、緩解部分家校矛盾有著十分積極的意義。

二、砥礪品性：理解教育下的積極管理文化蘊積

一所學校的文化DNA，往往在其具有學校特色的系列管理制度的規范下，通過師生的行為方式表現出來。而要最大程度地激發人的主觀能動性和創造潛能，這些制度就不應是寫在紙上的靜態的文字式制度，而應是融進師生的學習與生活的、鮮活的“接地氣”的制度。我們以“自治、參與、激勵”為目標定位，管理過程中，努力催生教師的“三感”，即：給目標，讓教師有“使命感”;勤參與，讓教師有“存在感”;樹典型，讓教師有“榮譽感”。

1.層級目標推進：發展意識的激發

提升學校的辦學質量和品位，離不開一支強有力的教師隊伍。在教師隊伍建設方面，我們不搞“一刀切”，而是設置層級發展目標，讓教師實現梯次成長。對工作三年內的青年教師，我們要求他們“上好課、帶好班”;工作三年至五年的教師，在“上好課、帶好班”的基礎上，還要積極提升自己的教科研素養，學習“寫好文”;工作五年以上的教師，要有成長為教育教學骨干的自覺追求，在校本教研、校本科研活動中要發揮骨干引領作用，做校本研習的排頭兵、領頭雁，平時的教育教學實踐活動中有思考、敢創新、勇實踐，能在理論學習、教學研討、課題研究等活動中挑大梁;對少數已具有市級以上學術榮譽的業務骨干，我們則啟動“造峰”工程，給他們搭建更多的發展平臺，為其成長為更高層級的名特優教師“推波助瀾”。

在給每一個教師的成長發展設置好縱向層級目標的同時，我們也對不同的教師在橫向上給出不同的發展目標，例如我們開辟了“我是黨員我示范”的黨員先鋒崗，要求黨員教師爭做“自覺學習的表率、愛崗敬業的表率、教書育人的表率、弘揚正氣的表率和創先爭優的表率”。這些縱向發展目標與橫向發展目標相互交織成一張教師成長發展的目標“經緯”圖，每一位教師都能在此找到屬于自己的坐標點，擁有一份“使命”，腳踏實地地做好自己、做好每一天。

2.生涯規劃實施：自我意識的驅策

自我規劃、自我管理是個體成長的最高境界，因此，學校領導班子在管理過程中更注重激發教師的自我管理意識、提高教師的自我管理能力，提升教師的工作內驅力。例如，我們組織教師制訂個人的“三年發展規劃”，并選擇各個層級教師的典型來交流自己的三年發展規劃，中期還組織個人三年發展規劃的階段匯報，督促老師自查整改，持續向預定目標踏實前行。這些注重發展引領和過程指導的管理方式，很受老師們的歡迎和支持。

3.科學評價提升：品質意識的集聚

現代學校文化是主張開放開拓的文化，是寬容和張揚個性的文化，是合作型競爭的文化，它鼓勵冒尖、進取和追求卓越、永不知足的創造精神。具備這種精神文化的學校、教師和學生才可能持續發展，在激烈的競爭中立于不敗之地。

我們認識到，在當代社會，競爭與合作是成功不可或缺的兩翼，團隊內部的合作與團隊之間的競爭顯得同樣重要。因此我們強調團隊內部的合作勝于競爭，學校考核評比采用以教師群體為單位的捆綁式評價方式，將競爭擴展為組與組之間進行，而用外力來促進組間的合作，以此來突出團隊的力量。我們以“理解信任，民主協商”為突破口，以“金牌團隊”創建為抓手，推動“團隊共營”，激活每個組室共同體成員的向心力和凝聚力，增強教師責任心、奉獻互助意識和創新精神。同時，我們也不忘張揚教師的個性，通過“書香教師”、“博客之星”等的評比活動樹立典型，鼓勵老師們在各個領域追求卓越，從而提升自我發展的品質。

三、蘊育底氣：理解教育下的積極學習文化描摹

在快速開放、復雜多元的現代社會，在知識生產、傳播、運用的周期越來越短、知識陳舊的速度越來越快的信息時代，學校以及校長、教師和學生都面臨著來自于各個方面的挑戰。學校只有將自身建設成一個學習型的團隊，才能適應快速變化的社會，才會有出路。現在的學校，不僅是學生的學校，也是教師的學校和校長的學校。為此，我們將“團隊學習”作為學校的主體理念，積極建構“引領、對話、共享”的學習文化。

1.校長作為學習者的榜樣激勵

“一個好校長就是一所好學校”，在建構學習文化的過程中，校長應該是當仁不讓的帶頭人，應該是全體師生學習的典范。事實上，對校長來講，時代變了，形勢變了，條件和環境變了，教育教學理念變了，課程體系和標準變了，整個的教育變了——并且正以前所未有的力度和幅度繼續變革著。沒有人能夠給你提供可以解決學校定位與發展問題的具體方案，未來似乎是一個沒有向導、沒有地圖、在重要道口又沒有路標的地方。在如此不確定的背景下探索辦學理念與策略，在充滿矛盾的道路中尋找出路，要想當好校長，就必須首先要當好“學生”。校長應該是學者——愿意學習、善于學習、會學習、永遠學習的人。

2.團隊作為學習者的群體助力

對話的意義在于將團隊的活動設計得更周密、更有意義，使彼此的收獲更多，成長更快。平等的、富有建設性的對話能夠促進有效的協商交流。在組建學習團隊的過程中，我們特別強調對話協商的必要性與重要性，個別團隊更是將這一機制演繹得“風生水起”——教科室的三位老師經過對話協商，決定打造“用文字打敗時間”的組室特色，她們深入學習教育教學理論，廣泛閱讀各類教育教學專著，及時做好讀書筆記，積極撰寫讀書心得。她們堅持多讀、多思、多提煉、多出成果，僅一個學期，她們就在學校內網發布教育博文115篇，給老師們修改文章38篇，組織學習推介活動4次，征文活動5次，撰寫各類總結與學科教學論文26篇，發表或獲獎的文章共計32篇，其中國家級2篇，省級8篇，市級10篇，區級12篇。團隊協作、對話協商，使她們獲得了實實在在的成長發展。

3.校園作為學習者的資源支撐

資源共享是團隊中的成員相互學習、相互促進的重要途徑。在信息技術高度發達的今天，以網絡為平臺的共享方式突破了時空的限制，使信息的傳送和獲取變得十分便捷。我們通過學校內網、自建QQ群、討論組等，及時共享一切教學資源。例如，我校每門學科的每個年級都建有平行班教師的教學討論組，日常的教學建議、教后反思、教學進度安排、教學課件發布以及修改完善等，都通過討論組來完成，大家不藏不掖、彼此共享、相互支持，這樣的學習方式和研究氛圍讓老師們獲得了強大的心理支持，堅定了做好工作的信心，樹立了良好的學習價值觀。

學校文化是學校的“靈魂”，是一所學校長期的辦學思想和師生行為的積淀與升華，在開展“理解型教學”、“理解型文化”研究的進程中，“理解學生，教在心靈;理解老師，勤學奮進;理解自我，成就人生”已逐漸成為學校師生一致認同的一種核心價值理念而升華為學校的文化烙印，我們努力構建的積極的人際文化也好，管理文化和學習文化也罷，都是它衍生與深化的產物。

責任編輯：丁偉紅

Vision Integration and School Culture on Understanding Education

ZHOU Xiao-ping amp; HUA Jian-dong

（Gangxia Experimental Primary School， Wuxi 214199， China）

Abstract： School culture is the soul of a school， and also the accumulation and sublimation of long-term schooling ideas and teacher-student behaviors. In the process of research into understanding education， our school creates a humanitarian environment of broad-minded understanding and harmonious development， and tries hard to construct positive interpersonal culture， administrative culture and learning culture， leading school staff to mutual understanding through communication so that teachers and students can feel the happiness of school life， and keep up the positive attitude to work， learning and life for a better quality and higher efficiency in education.

Keywords： school culture; understanding education; vision integration