一家同城急速配送公司的急流勇進

鄭飛科盯上的是“最后一公里配送”的市場機遇，盡管他可以做到一天僅睡五六個小時，但說起這一年的感受時，他直言“不容易”。

一年前，85后的鄭飛科曾經預想過一年后的自己，“公司能有上千名員工，那該是一件挺不錯的事情了。”當時，他所創辦的同城急速配送公司“風先生”僅有百名員工，雖然已經與不少商家開展合作，但消費者真要在街頭看見那帶著logo的黑色小車，并不容易。

一年后，近萬名配送員的加盟，讓“風先生”一下子成長為一家龐大的公司，并且還在擴張中，僅在杭城，專職配送員已超千人。

鄭飛科盯上的是“最后一公里配送”的市場機遇，盡管他可以做到一天僅睡五六個小時，但說起這一年的感受時，他直言“不容易”。

和其他立志于解決“最后一公里”難題的從業者一樣，鄭飛科也需面對“人的管理”，而顯然，他要面對的規模，比一般企業大得多。

如何管理好近萬名配送員？

早在一年前，鄭飛科管理的團隊中，也有一些兼職人員存在，當這一切面臨管理上的困難之時，他選擇將其全部轉換成全職人員。

“你能想象，一到下雨天，本應該是商家的訂單高峰，結果卻沒人配送嗎？”鄭飛科坦言，當團隊大多為兼職人員時，這一狀況很難避免。

讓他無法接受這一結果的原因，不僅僅從公司經營出發，也在于鄭飛科自身是個軍事愛好者，在他的眼中，紀律很重要。

這恰恰也成為如今他管理近萬名配送員這一支大隊伍的“絕招”。

在“風先生”，自上往下共有12個級別。一般人很難想象，即使是在一個開會現場，當會議未宣布開始時，所有人都是站著的，一直到會議主持人喊“坐下”的時候，所有人才能統一坐下，萬一不齊還得重來。

“這是不是和互聯網崇尚的自由有些違背？”鄭飛科笑著反問。所以當很多新進員工觀摩集訓的時候，一看便怕了。

他印象很深，有一次新人培訓觀摩，現場約有60位配送員正在集訓喊口號，氣勢很強大，當場就有新人提出“受不了這樣的壓力，我不干了”。

“因為嚇怕了而走的員工，大約有20%。”鄭飛科說，自己并不質疑這樣的做法，“在配送的過程中，商家與配送員、消費者與配送員之間都需要建立信任，要讓商家、消費者放心，就必須有嚴格的規矩”。

在“風先生”的團隊里，中堅力量是80后，90后也不在少數。鄭飛科透露，公司也有專門的心理研究人員。“這么大一支隊伍，不掌握員工的心理怎么行？”

配送員干的是什么活？

在很多人眼中，配送是一個體力活，但鄭飛科卻不這樣認為，“每一個配送員都等同于偵察兵，干的是腦力活”。

最后一公里講求的是“快”，在他看來，怎樣把一件商品最快地從商家手中轉移到消費者手中，是一門大學問。

“首先，你得對當地的路線非常熟悉，包括位于什么道路什么小區，更甚者細化到，位于小區的哪一棟樓、從哪一個門進去更方便等。”鄭飛科說，這種路線的優化還真需要琢磨。

在“風先生”，一位配送員人均一天能配送40-50個訂單。而這些配送員即使沒有訂單時，也會將別人的單子拿過來，考考自己“我能不能找到訂單上的地址”，然后主動跑一個來回，以作“實戰訓練”。而一些配送員，也會主動把走過的路線畫成圖，爭取銘記于心。

“這就是為何我們全部都招全職員工，只有給員工們包括物質在內的所有保障，他們才愿意做這些。”鄭飛科說。

這支隊伍還在不斷擴大，就拿杭州市場來說，目前“風先生”共有上千名配送人員，而要想把市場做到全覆蓋，預計得有5000名員工。

怎樣提效率、降成本？

團隊管理的問題尋到了解決對策，而鄭飛科下一步要考慮的又是“最后一公里”的另一當頭難題——如何提高配送效率、降低成本，在配送員能賺到錢的同時，商家能獲得便利、公司還能獲取微利？

在提升效率上，鄭飛科想到的一件關鍵武器，就是運用“智能手表”，將配送員的雙手解放。在手表上，配送員可以看到任務、經過的路線等，公司后臺也方便對這些員工進行管理。目前，這一手表已經研發完畢，等待下一步的量產。

“我真正想要謀劃的是一盤‘線上+線下+智能硬件’的棋。”鄭飛科說，一些人也許覺得線下的配送微不足道、不夠起眼，但它“夠接地氣”；也許配送是一門很傳統的活，但傳統市場很大，而互聯網只是一種工具。

鄭飛科還建議，“最后一公里”的市場很大，做大而全的配送或許并非上上策，但不少垂直單品的配送平臺活得不錯，值得探個究竟。

更廣闊的市場

餐飲的“最后1公里配送”同樣不是個新鮮事物，踏足其中的除了像“風先生”這樣針對商家提供配送服務的，還有針對消費者開放的平臺公司。當然，也有一部分商家愿意自行承擔這一任務，只是隨著訂單數量的增加，商家逐步青睞于讓第三方公司介入配送。

這是一塊比超市最后1公里更為廣闊的市場，因為人們對其的消費頻度挺高，但這同樣也意味著更艱巨的任務——它對時間的苛求程度更高，再加上不少食品非標準化，對從業企業提出更高的要求。如果你在一家面館下單定了一碗面，兩小時后才送到家，想必從此以后，你都會對它說不了！