如何在5大管理難題中尋找平衡？

管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

有一個頗為好玩的現象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業；滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行為清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

變革與穩定

我們在組織中，常見不同的聲音，有人說，組織一定要變革、創新，另一個聲音卻說，必須要穩定，一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢，變什么？面對發展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩定？公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。

在企業面對變革時，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這么多年都過來了，難道還不應該如此繼續下去？再一個是變革可能會影響部分人的既得利益，他們會抱著多一事不如少一事的心態，更趨于維持原狀。

同時，既然要打破原有的規則，實施變革，風險必然會如影隨形，在變革初期，通常還會導致業績下滑，甚至團隊的不穩定，這些看起來的不利因素，都會動搖決策者變革的決心。在很多企業里，變革最終不了了之，弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源于理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大于弊，而且變革成本尚在承受范圍之內，才有理由堅定的走下去。

一個認識的朋友在一家企業任職總監，他們的老板在那個行業里也算是心態很開放的了，很多想法都會走在大家前面。

朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發展的勢頭很好，于是他們聘請了一位管理專家給他們企業提供年度學習。這位專家在業界為人低調，但是口碑相當不錯，朋友公司也是在幾番調查后才決定聘請該專家的，算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯，但老板還是很能未雨綢繆，在業績呈上升態勢的時候，果斷請專家給員工們學習、借此理順管理。

但由于他們所處的行業是女性飾品，從業員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其他規范的管理學習課程。于是，專家的前期幾輪學習下來，店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡單，她們以前都是經驗管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標準、流程，規范，她們心里雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執行不了。

好在該公司的老板立場堅定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅決支持專家的要求。如今一年過去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規范化管理的好處，慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這一年里，該企業的總監沒少向自己的老板和這位專家抱怨，因為當她與員工直接交流時，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。

再舉個自身的例子。我們有一項定制服務，從傳統房地產開發轉向以客戶為導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統思維。服務算的是資本回報，人工、組織、支持系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。要知道我以阿拉法特為偶像，我固執，堅持做。頭一年賠了1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業務成了公司最好的業務。

不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

集權和分權

集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。

軍隊原來是集權，但自海灣戰爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式，互通互聯，一個特種兵在前線相當于一個連的戰斗力。特種兵可以調動飛機，他身后是強大的服務系統，相當于一個完整的供應鏈。萬科2007年開始分權，因為它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。

在企業里，其實沒有什么管理理論是絕對的對或者錯，依據管理對象，企業所處發展階段，企業目前的各種環境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標準只有一個，那就是績效。

個人價值與集體價值

有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維；但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。

個人價值和集體利益如何平衡？過分強調個人，一個面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過分強調整體，布袋里空無一物，要袋子有什么用？所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創立的公司，比較偏重個人價值；制造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。究竟該強調團隊成員的個人價值，還是以集體價值為重，得依不同情況區別看待。

我們不能絕對的說，企業最重視的必須是員工個人價值，必須將尊重每一個員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業很不現實。

利潤最大化和社會責任

企業是商業組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公眾利益，不承擔社會責任（諸如環保、社區、公眾的道德理想、關注弱勢群體等），不關心公共事務，會影響企業的發展。

有社會責任感的企業就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業應該承擔多少社會責任？天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因為承擔得過多而傷害到企業的財務制度、收益，傷害到股東的權益。要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎？這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業有好處。

破和立

與第一個悖論程度不同，發展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下？破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那么甩掉可以；而如果大家都賣了，我能在有限的市場占一席之地，那么不賣也有道理。

五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。