海爾的創客時代

雷大艷

張瑞敏認為，創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。企業如此，每一個人也是如此。在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家

時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。

創業家。在海爾的創業平臺上，你的名字叫創客。

創客。在你創業激情勃發的視野里，海爾的名字叫做創客公地。

致敬，創客！致敬，偉大的創客時代！

——《致創客的一封信》 ?張瑞敏

創客，海爾的進階

2014年12月海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏親筆寫下了一封激情澎湃的公開信——《致創客的一封信》。在這封信中，張瑞敏回顧了海爾三十年的變革歷程，傳達了海爾轉型為平臺企業的動向與決心，向全球創客發出邀請，希望每一位有志之士都參與到海爾的開發與創新中。

這封信暗藏著海爾向新一輪戰略部署的推進。海爾從2005年起開始探索的“人單合一”雙贏模式，對企業組織、管理模式以及戰略層面進行了巨大的、顛覆式變革。在“人單合一”雙贏模式下，“人”即員工，“單”即用戶資源，而非狹義的訂單。“人單合一”即以用戶為導向，把員工和用戶需求連接在一起，讓員工與用戶融為一體。“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。

真正實現“人單合一”并非易事。傳統企業組織，以企業為中心，在組織模式上是正三角形，最下面是員工，上面是領導。上級對下級下達命令，下級服從上級。而在理想的“人單合一”雙贏模式下，每個人的市場目標不是由上級指定，而是根據自己所負責的市場的第一競爭力所定;每個人的收入也不是上級說了算，而是為用戶創造多少價值說了算。這要求企業從根本上進行轉型。

從2005年探索“人單合一”雙贏模式，到今天經過9年多的實踐，海爾的組織模式經歷了從正三角到倒三角，再向平臺化演變，現在完全變成了扁平化、去中心化的組織。根據海爾官方的數據，2013年海爾原來有8.6萬人，2013年底減少至7萬人，中間管理層減少近一萬人，裁員比例為18%。外界對海爾裁員質疑很大，而海爾則認為，這是轉型必須要走的一步。

2012年底，海爾宣布進入第五個戰略階段——網絡化戰略階段，網絡化戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。2014年，海爾進一步顛覆為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”：企業從原來封閉的組織變成開放的生態圈，可以整合全球的資源來完成目標，從而演變為一個可以自循環的開放生態圈;員工從原來被動的執行者變成主動的創業者;以滿足每個用戶的個性化需求為目標。

對企業來講，沒有中間管理層，就可以變成一個創業平臺。發現了需求，幾個人就可以成立一個創業團隊。在推進“人單合一”雙贏模式過程中，涌現出了一個個自主創業的小微團隊。現在則進一步提出了創客理念。

海爾表示今后要做的是孵化器平臺，這個平臺不只面向海爾內部員工，任何創客都可以來申請，海爾集團可以提供資金、系統和平臺，支持他們創業。小微公司完全市場化運作，海爾可以是股東，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可以引入戰略投資者，獨立于海爾體系外，將來做好了海爾還可以回購。

張瑞敏講;“我們的想法是，把企業拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統經濟做到一定的高峰了，現在需要到一個新的階段，但不是爬一個新的高峰，而是把它完全轉變為一個生態系統;不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。而森林是一個生態系統，其間的樹木可能每天都有生死，但生態系統卻可以生生不息。”

目前，海爾的小微企業可以自主經營、決策、分配，可以直接面向用戶，能夠吸引全球一流的資源，發揮機制和活力優勢。來自海爾的數據顯示，到2014年6月底，海爾共有169個小微。例如，雷神是專門研發游戲筆記本的一個創客團隊，該團隊定位為一家專注于游戲筆記本及周邊軟硬件產品的互聯網公司，2014年雷神實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，現在已是獨立運作的實體公司。

再以水盒子為例。水盒子是一個創業團隊自主創業的成果。水盒子是一個網器，它能夠監控自來水水質的變化并改造自來水，讓用戶通過手機APP可以更加智能化地實現水質監控等操作，從而更好地享受健康用水解決方案。目前水盒子已注冊成為一個小微的實體公司，水盒子的小微主名叫鄒浩，在海爾的創客平臺上，他的角色不再是傳統意義上的研發人員，而是創新產品的創業者。在這個平臺上，海爾員工只要能在細分市場找到細分需求，即有用戶資源，就可以成立小微，進行市場化運作。

企業風投風向標

伴隨著指數級科技的發展，無法避免的商業顛覆已經席卷所有行業，傳統企業所面臨的挑戰更為艱巨。海爾的創客宣言正是對這場顛覆的積極響應，它與曾經風靡一時的企業風投頗為相近。

企業對早期市場試驗的投資也被稱作企業風險投資（CVC），擁有悠久的歷史。在20世紀90年代末期互聯網蓬勃發展的那段時期，似乎每家公司都在成立企業風險投資基金，希望能在早期互聯網IPO不理性的繁榮中大賺一筆。當公共市場重返理性后，這些基金許多都被終止，企業風險投資機構也被關閉。

《大爆炸式創新》一書的作者拉里 · 唐斯（Larry Downes）和保羅 · 紐恩斯（Paul Nunes）認為，“在大爆炸式創新的年代，企業風險投資重新回到了大眾面前，變得更加聰明也更有重點。現在的企業投資者們不再只想賺快錢，相反，他們正在利用資本市場了解和獲取有可能顛覆自身業務的各種技術。他們的策略就是為最具發展前景的早期市場試驗提供資金，并在這些努力獲得災難性成功之前進行投資。在風投資本家和創業者眼里，企業風險投資合作人不只是初級投資人。在位企業同時也會提供相當積極的內部用戶和市場專業知識，還有可能在未來成為成品和服務的渠道合作伙伴。”

不只海爾，近兩年來，聯想、富士康、微軟等企業都加入到搭建企業孵化器，重啟企業風投的行列里，盡管它們的名稱各不相同。

聯想2013年啟動了創客大賽項目，每次大賽他們都選出一兩個重點孵化。參賽的作品比較雜，不一定都是智能硬件，也有一些工業設計甚至是概念作品。聯想1984年創立，成立近三十年后他們開始關注創客群體，并希望能夠通過他們得到更多的好點子。

富士康2013年建立了innoConn孵化中心，被人戲稱為“富二代”，他們希望能夠通過孵化初創企業打造更具活性的制造工廠，這就是“富士康第二代”。2014年他們還發布了創意服務平臺Kick2Real，能夠幫助全球各地的創客們實現夢想。作為中國最大的硬件制造商，富士康已經敏銳地感知到智能軟件的眾籌優勢將會改變這個行業的未來格局。通過創辦自己的硬件創業公司孵化中心。

微軟2013年成立微軟風投（Microsoft Venture），收攏旗下所有投資機構和項目。微軟風投主要由三大部分組成——微軟風投在線社區、加速器、種子基金。微軟風投將重點投資面向企業軟件、大數據、安全、人工智能、廣告。游戲、云服務領域。羽翼未豐的創業公司能加入3到6個月不等的孵化器項目，獲得微軟風投的技術、資金、管理、咨詢等全方位的支持。目前微軟風投在北京、巴黎、西雅圖、印度班加羅爾、以色列特拉維夫設有加速器分部。

與這些企業相比，海爾的創客行動更為徹底。拉里 · 唐斯和保羅 · 紐恩斯認為，在這一波新的企業風險投資模式中，投資不僅考慮經濟回報，同時還考慮戰略性的回報，例如，投資是否幫助公司更好地了解了新興技術？投資是否讓公司獲得了在全球新興市場中的經驗，并與之建立起了聯系？投資是否提高了公司在外部創新者、投資者及其顧客中的知名度？投資是否使潛力巨大的新產品和新服務得到開發，從而推動投資公司進入新的業務領域？

自以為非，自我顛覆

張瑞敏在2014年，復旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上講：“要想富有成效、基業長青，就得跟上時代的發展。百年老店之所以很難做得到，很重要的一個原因就是要不斷地戰勝自己。這有點像約瑟夫·熊彼特所說的企業家精神——創造性破壞，就是要創造性地破壞曾經的產品、產業，尤其是自己的產品和產業。這就要求我們自以為非，而絕不能自以為是。自以為非，有可能找到新的機會;如果自以為是，百年老店就不可能存在。要么是破壞自我，要么被破壞，沒有其他的出路。”

諾基亞替代摩托羅拉，又被蘋果替代，本質上就是因為被替代者沒有跟上時代的發展：摩托羅拉代表的是模擬時代的技術，諾基亞代表的是數碼時代的技術，而蘋果代表的是互聯網。跟不上時代就只能被淘汰。那么，如何能抓住機會，自我突破并再次抓住機會呢？這是全世界所有企業所面臨的管理難題：真正做到自我顛覆非常困難。

張瑞敏認為，原因有兩點：第一，原來成功的思維模式成為今天的拖累，用過往的“成功經驗”來做新的戰略，可能根本不適合，甚至反而會阻礙你的思維。第二，過去優質的資產今天可能變成負債。最有說服力的例子就是柯達。很多人認為，柯達是被數碼技術擊敗。張瑞敏認為，它是被它曾經成功的思維模式和優質的資產所擊敗。

所有的企業都是這樣，原來成功的思維模式和優質資產在轉型的時候會成為拖累，海爾也一樣。假如認準了一定要改，那么要走什么路徑？互聯網時代一定是去中心化、零距離的、分布式的。

企業越大，反應速度就越慢，所以他們需要靠創客們來活化自己的研發部門。創客知道需求，也能夠快速反應，產品也能快速迭代，對大型企業來說卻是一股活血。不管是海爾、富士康，還是微軟，企業風投成為他們進階這場技術商業變革風潮的共同方式。

“大爆炸式創新”將創新的生命周期分為，四個階段：第一階段，奇點，關鍵看企業能不能抓住機會;第二階段，大爆炸，創新的發展速度非常快，是無法控制的增長;第三階段，大擠壓，落伍者的空間越來越少;第四階段，熵，沉寂階段，也是醞釀新的奇點的階段。企業風投可以為在位企業帶來創新和發展的最佳途徑，同時也是刨造自身的大爆炸式創新的絕佳方法。

創新者的窘境

當然，孵化器平臺的搭建還面臨著諸多問題。

創客在富士康innoConn里孵化，其中適合大量生產的將對接富士康的資源，創客產品前期的量比較小，富士康的制造資源比較難配合這一部分。雖然富士康一直在縮小制造的規模，但它的反應速度還是不能滿足創客的需求。富士康的高層Jack Lin公開邀請國外的硬件創業公司前來參觀。但他同時說，新奇酷的產品不一定都適合商業化，Kickstarter上有80%的創業項目最終都失敗了。聯想接觸創客的模式比較放松，他們不對創客進行干預，只幫創客們上眾籌、找渠道，但想在這些產品中找到適合聯想的項目，好比大海撈針。

在海爾的平臺上，如果創客有了一個好的產品創意，海爾可以提供軟硬件設備的支持及供應鏈整合的服務，涵蓋從研發設計、到試制與中試、再到模具設計，甚至生產、銷售、物流配送的服務支持。海爾網上商城、日日順及海爾的渠道伙伴國美、蘇寧、京東、天貓等都可合作對接。

對海爾而言，徹底自我顛覆，搭建孵化器平臺，一方面，困難在于需要平衡三大矛盾，變軌轉型與企業發展的矛盾，創新變革與企業穩定的矛盾，主動創新的機會成本和被動變革的邊際效益之間的矛盾。企業面對轉型同時還要保持現有規模的穩定發展，但是大部分企業轉型初期都會出現下滑，之后慢慢回到高點，這個過程中如何平衡變革和發展的關系？海爾的做法是邊破邊立，削平低谷，實現變革的同時適應企業內在的發展需求。另外一方面。海爾要做生態系統，所有平臺上孵化的創新都要符合海爾的大戰略，這很考驗海爾的頂層設計能力。每個小微公司有各自的創新方向，但組合起來符合海爾的整體策略。海爾要做的是把一個大企業變成無數小企業，小企業又不斷創新變成大企業。

自我變革未知的東西遠遠大于已知，但只要走對了路，就不怕路遠。海爾認為，“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”將是必然趨勢。創客時代，人人都是創客，讓在一線“聽得見炮聲”的員工來決策、創業。

除了鼓勵員工成為創客，海爾還鼓勵思維活躍的大學生也成為海爾創意的新來源。海爾成立M-LAB創客實驗室主要以豐富的活動、充足的經費以及先進的設備，支持大學生自己成立創客組織。目前創客實驗室已經在北京、上海、青島、廣深、西安、成都、武漢、長春成立八個聯絡區，并分別與上海交通大學、北京理工大學、浙江大學、東華大學、中南大學、山東大學、武漢理工大學、清華美院、同濟大學、湖南大學等多所高校展開合作。

總體來說，經過逐步發展，海爾最終希望打造一個公共科技服務平臺，形成從“創客市場”（幫創客找到市場）、“創客實驗室”（幫創客生成滿足用戶價值的創意方案）、“創客微工廠”（幫創客把創意變成現實產品），到“創客銀行”（幫創客找到錢、幫資金找到好項目）的生態鏈。

海爾有一句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業。”做企業不能想著成功，所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。人不可能永遠踏準時代的節拍，不可能獲得所有的機會的眷顧，但只要不斷挑戰自我，就不會被時代拋棄。支持企業風險投資，鼓勵創客精神的企業是新的先驅者。在創新大爆炸的時代，他們或許可以突破熵階段，找到了新的奇點、同時對自己進行徹底改造。（感謝海爾提供相關資料）