大爆炸式創新的12條規則

拉里·唐斯 保羅·紐恩斯

指數級科技及其帶來的顛覆正在改造你的行業，幾乎沒有任何經驗和資本的初創企業隨時有可能在你尚未嗅到一絲危險時就已經上位。別管什么“創新者的窘境”了，這是創新者的災難。洞悉大爆炸式創新生命周期，你或許尚有一線生機

曾幾何時，創新成果需要經過幾年甚至幾十年的時間來取代現有的產品和服務。但如今，任何企業都有可能憑借更好、更廉價的產品，一夜之間在市場上崛起。我們將這種創新稱為“大爆炸式創新”，是因為它們的出現意味著對相關行業徹底，而且往往是瞬間的重建。

消費電子和計算機廠商一直處于極其激烈的市場競爭環境中。在這個市場上，技術更新呈指數級增長，即使最新潮的產品都有可能十分短命。比如，僅僅在幾年前，美國司機還樂意花上200美元為自己的汽車安裝GPS導航設備，但隨著智能手機逐漸普及，免費導航應用在登陸市場后的18個月內，領先的GPS制造商就已損失了85%的市場份額。現在，這個趨勢已經蔓延到了各個行業內。

但是危機四伏中也存在著機會，只要洞悉大爆炸式創新生命周期的4個主要階段（圖1），你就能及時發現潛在的顛覆者;只要把握大爆炸式創新的12條規則，你就能創造出屬于自己的顛覆，并及時從沒落的市場中抽身。

奇點 ? 物質與能量慢慢聚集

奇點是大爆炸式創新的第一個階段。這個階段充斥著奇怪的試驗和更加古怪的試驗者。試驗者把標準部件東拼西湊進行表面上看來怪異的組合，再找到看似關系不大的服務提供商，成立新的企業，連商業模式都沒有，更不要說精心制定戰略計劃和盈利方案了，他們與顧客協同進行設計、試驗甚至籌措資金。

奇點階段的顛覆并非來自傳統的競爭對手，而是那些甚至不想賺錢或經營企業的“破壞分子”。他們會利用全球報價最低的供應商提供的標準部件設計自己的產品，而熱情的早期用戶會提供讓新產品面市所必須的全部資金。

在此階段，進入市場的時機通常要比在市場上活躍的時間長短更重要。試驗的成本變得相當低廉，有些創新只能在經濟方面取得些許成功，然后就會消失。多數試驗會失敗，但是只要有一個試驗取得成功，就足以毀掉你的企業。對企業而言，奇點也許是大爆炸式創新最為危險的一個階段。在位企業依然看到市場份額增加，銷售量提升，但這只是假象，背后是不可避免的市場瓦解。

該如何分辨，以及何時參與試驗、進行合作或者直接收購，以保護自己的企業，并讓自己的企業融入正在形成的新的生態系統中呢？我們推薦前三條規則。

規則1： ?找到直諫者

直諫者是行業內的夢想家，他們會比你更清楚地看到未來的發展。他們是熱衷于解決大問題的人群，他們會發表長篇大論，暢談自己的夢想，也正因此，他們很少會在一個公司待上一年以上。他們的建議可能并不切實際，通常根本算不上建議。

找到直諫者并非易事。他們通常不在你的組織內。他們可能是供應商、顧客、行業分析師，甚至可能是科幻小說作者。他們出沒于論壇、展會和大會上，宣揚自己的信念。企業里的直諫者通常是行為古怪的人，例如技術和商業先驅托馬斯·愛迪生（Thomas Alva Edison）、尼古拉 · 特斯拉（Nikola Tesla）、雷德 · 斯隆（Alfred Sloan）以及史蒂夫 · 喬布斯（Steve Jobs）等。

如果你的組織不懂得該如何對待這些“積極的破壞者”，那么高質量的數據通?？梢源孢@些人類夢想家。如果你提出正確的問題，市場會顯示出強烈的信號，預示著技術突變即將到來。

對企業而言，早期的信號有很多種，可能是顧客乃至供應鏈中現有的痛點。企業對這些痛點進行清醒且誠實的評估，然后分析哪些痛點可以通過移動設備和云服務進行協調、調整和取消。顛覆性技術在這些領域中存在大量的機會。我們的研究顯示，關于顛覆即將到來的另一項常用指標就是游說和訴訟的暴增，這些努力都旨在拖延或阻止新興技術平臺的產生。

規則2： ?準確判斷進入市場的最佳時機

大爆炸式創新能取得成功并非偶然，創造它們的開發人員都是冷峻的計算者，他們從失敗的市場試驗中汲取了經驗教訓。技術是不是足夠強大？是不是過于昂貴？創新者是否有合適的合作伙伴、平臺和商業模式？你要學會區分大爆炸和小撞擊，選擇進入新生態系統的最佳時機。

進入奇點的完美時間并不僅僅取決于對直諫者所說未來的準確理解，同時也要準確把握你在大爆炸創新所創造的新生態系統中最適合扮演的角色。亞馬遜和蘋果公司將正確的技術組合，又找到了合適的商業模式，因此才取得了成功，但那些為Kindle和iPod提供零部件、平臺、內置軟件以及網絡基礎設施的公司也是其中重要的參與者，正是他們讓這些試驗能夠迅速且廉價地覆蓋早期的用戶。

規則3： ?進行非隨機的隨機市場試驗

有了直諫者，又找到了進入市場的精確時機，奇點階段的真正工作就開始了——快速啟動市場試驗，直接在市場中進行組合創新，與供應商、顧客和投資人進行協作。

大爆炸式創新強調與一系列新用戶的協作，他們最終可能變成顧客，可能根本就不會，所以對各種各樣的創業者而言，挑戰就在于學會將研發工作從企業內部向外部轉移，鼓勵組合創新，組合的成本遠遠低于設計的成本。鼓勵組合創新，公司不一定要突破組織架構和內部設計上的界限，只需要對外部開發人員敞開大門。請他們去為你解決問題，并提供適度的獎金，或者承諾與他們合作。

這正是黑客馬拉松背后的理念，而黑客馬拉松結束之后，不需要正規的企業組織，開發者就可以在全球為自己的產品找到制造商。大爆炸式創新的經濟原理已經有效地將初創企業的最佳規模縮減到只要幾個人就可以的程度。隨著大數據的崛起，專業數據庫也正在快速向可重復組合的產品方向發展。各種試驗都可以使用這些數據庫。而數據分享的網絡效應可以解釋為什么商業、科學等各行各業的研究成本都正在下降。

大爆炸 ? 創新快速發展，企業無法控制地增長

大爆炸式創新會以兩種方式摧毀現有的市場，即先是緩慢進行，然后突然一擊。奇點階段是最野蠻的階段，有眾多失敗的早期市場試驗，但它是在緩慢地進行顛覆。到了大爆炸階段，不管是成功還是失敗，一切都突如其來。大爆炸式創新不是對各個細分市場緩慢、逐漸地加以控制，而是只針對兩大顧客群：試用者和其他所有人。

大爆炸階段的市場特色就是“贏家通吃”。在這個階段，時間似乎在以超快的速度流失。在位企業也許某天一早醒來，就發現自己的核心產品和技術已經被某些質優價廉之物取代了。哪怕是僅僅幾個月或幾周的領先，都可以決定你是會獲得無與倫比的成功，還是不光彩的失敗。

因為近乎完美的市場信息，新產品和新服務會像病毒一樣傳播開來。顧客會推動極端的市場需求。不管是初創企業還是在位企業，創新者必須懂得如何識別表示成功即將到來的信號，以及如何挺過隨之而來的加速增長。

要想在大爆炸階段獲得生存，你的企業如何對不斷變化的市場狀況進行快速評估，在前所未有的需求突然到來時滿足它們？如何在贏家通吃的市場中穩操勝券？如果你還沒準備好下一次顛，那么如何才能減緩其他人的發展速度？我們推薦以下三條規則。

規則4： ?成功應對災難性的成功

“災難性成功”是大爆炸式創新的第二個階段最顯著的特征之一。以Twitter為例，突如其來的強大人氣使這家初創公司幾乎崩潰。當用戶數量超過了創始人最瘋狂的夢想時，該公司缺乏必須的基礎設施和員工來提供穩定且商業化的產品。事實上，2007年Twitter被推向大眾時，這項服務更像是一種試驗而非商業產品。而管理上的“失敗”使工程設計方面的災難進一步惡化。

為了成功應對“災難性的成功”，創新者必須知道，曾經失敗的早期市場試驗會在何時做好準備，一躍成為大爆炸式創新，錯過這個時刻也就意味著錯過了市場。技術創新史上有許多案例，例如日本勝利公司的家用錄像系統打敗了索尼公司的Betacam。贏家不一定是在技術上領先，他們只是在合適的時間段處于合適的狀態，在市場成熟時做好了擴大規模的準備。

要想成功應對“災難性的成功”，必須有大膽甚至危險的規劃。創新者在啟動自己的試驗時就必須做好準備迎接突如其來的巨大成功，這意味著要準備好滿足訂單所必須的庫存、體系以及人力資源，滿足可能很龐大的新顧客群的需求，以及開始著手開發后續產品和產品的新版本，并在全速運營過程中對技術和商業架構進行重新設計。留意那些標志著成功的技術正走向成熟的新興標準。

規則5： ?占領贏家通吃的市場

挺過災難性成功的企業會獲得相當豐厚的回報，成功通常會轉化成贏家通吃的市場，在這個市場里，即使其他人快速跟進，能爭取到的市場份額也僅有顛覆者的一小部分。

創新者想要在贏家通吃的市場中一展身手就必須了解市場信息的這些運作機制。充裕的市場信息使得產品的成本斷斷續續地走低，本地市場被顛覆，由中間商、批發商和零售商等方組成的復雜的供應鏈被破壞。消費者通過全球互聯網聯合起來，就產品和服務的方方面面提供建議，其中包括產品特征、價格、供貨情況、服務水平和質量等等。

贏家通吃的市場可以創造良性循環，同時為制造商和顧客爭取利益。一方面市場主導地位可以讓顛覆者在相對平靜的環境中構建自己喜歡的營收模式，另外一方面，最初的產品可以被當作一個平臺，后續可在此平臺上增加服務和其他商品，并利用現在的基礎縮短進入市場的時間。例如，蘋果公司的iTunes平臺，蘋果數百萬的用戶創造了龐大的網絡效應，有利吸引了內容供應商加入iTunes的生態系統。

規則6： ?創造子彈時間

在大爆炸階段，快速反應能力至關重要，不管是對創業者還是那些被創業者所顛覆的企業來說都是如此。那么，在位企業和其他創新者要如何才能在巨大的成功全速前進之前減緩其速度呢？

聰明地借助訴訟和法律可減緩顛覆的發展速度，尤其是當你在進行自己的試驗、尋求合作以及找到恰當的收購時機時。這些法律和法規可創造“子彈時間”。通過監管來創造子彈時間有兩種最常用的技巧，即在位企業積極地向初創企業就專利和版權提起訴訟。

不管“子彈時間”是如何實現的，它都只是一種臨時性工具。我們的研究顯示，只要有指數科技可以利用，大爆炸式創新終究會出現。子彈時間可能會讓創新的攻擊方向發生偏差，減緩創新的出現速度，甚至暫緩創新的進行，但絕對不會有在位企業所希望的那么久。

延緩必然的發展趨勢可能會帶來反作用力，很多“通過設計鉆法律空子”的創新所帶來的形勢逆轉已經證明了這點。在使用子彈時間時必須極度小心謹慎，而且必須與其他措施同時進行。在最好的情況下，子彈時間可以讓你有時間迎頭趕上顛覆，而不是就此宣布勝利。當法律上的僵局被打破，大爆炸式變化帶來的壓力通常會更加急劇。被延緩的產品采用過程通常會變得更加突然，而且更加徹底。

大擠壓 ? ?落伍者的空間越來越少

近乎完美的市場信息會帶來大爆炸式創新，那么在大爆炸式創新的市場飽和之后又會出現怎樣的情況？我們將這個階段稱為大擠壓。在大爆炸階段，市場爆發，面對創新技術和商業模式的成功組合，市場又急劇地擴張。隨著大爆炸階段的市場變得成熟，市場內部開始出現崩塌。

大爆炸創新的生命周期非常短暫。過去市場曾經要經數年甚至是數十年才會走向飽和，而現在可以在數月或數周之后就達到其最大容量。這種命運轉變就是我們所說的“猝死線”（圖2）的結果。

在指數科技推動的市場里，顛覆性新產品和新服務的市場采用情況是一條S曲線。從一條S曲線到下一條S曲線之間的轉變不僅越來越快，而且在通常情況下，在位企業都還來不及在前一代顛覆身上將其投資攤銷完畢。甚至在到達S曲線的頂端之前，顧客們就已經跳到了下一個S曲線的底端。這會破壞行業的供應鏈，并威脅到行業參與者們的生存。公司如果不能同自己的顧客們一起進行這種跳躍式的變化，就會迅速從市場上消失。逃離“猝死線”，企業該怎么做？我們推薦以下三條規則。

規則7： ?對市場飽和情況進行預測

當消費者對新產品和新服務的采取和放棄都在突然之間，公司就不能被過大的生產能力或過多的庫存綁住手腳。你必須提前預測到市場何時會飽和，并像當初快速擴大規模一樣馬上快速縮減生產規模。不管是采購原材料和庫存，還是在公司價值處于最高點時對其進行收購，只要購買時機不對，就可能給你的資產負債表帶來一場大浩劫。

你需要使用詳盡的數據和錯綜復雜的分析工具對銷售需求的走勢進行預測，尤其是了解銷售何時可能出現急劇下跌，也就是找到那個無可挽回的時間點。必須清楚一點：大爆炸式創新的人氣會迅速消散，這可能是因為其目標市場快速飽和，也可能是因為下一個質優價廉的產品（比你預計的時機）提前到達。

規則8： ?在資產變成負債之前及時剝離

隨著一代顛覆逐漸消失，相關資產就會慢慢喪失價值，然后突然變得一文不值。這些資產包括工廠、經銷網絡和知識產權。是否懂得何時出售以及賣給誰，將決定你究竟是會走向破產，還是成就下一個顛覆。懂得哪些資產可以保留到下一輪創新中使用也同等重要。

要將資產積壓減到最少，一種方法是效仿精益初創企業的例子，盡可能少地持有資產。有了指數科技，企業比以前任何時候都能更輕松有效地將眾多功能、資源和基礎設施外包，同時仍然保持高質量和靈活性。例如，生產職能可外包給發展中國家，基礎設施可以根據需求從云計算提供商處租借。如果你將力量集中于組合創新和市場試驗上，那么在大擠壓階段剝離資產時相對而言就不會那么痛苦，可能僅僅是取消生產、銷售和知識產權許可的短期合同而已。

不過對于你仍然持有的那些資產，是時候根據現實情況進行重新評估了。你越能快速地進行重新評估，出售的價格就會越高。在大擠壓階段，不管是將剩余資產出售給那些對時機的敏感度不如你的競爭對手，還是賣給能為這些資產找到新用途的其他行業的買家，甚至是將其重新組合到新的顛覆性產品之中，你的最終目的是讓剩余資產帶來的回報最大化。

規則9： ?在領先市場時就率先退場

即使你已主導行業數十年，也要率先退場。新顛覆在取代核心技術后會快速地將你的留存收益洗劫一空。要保護自己的利潤，就需要密切關注規則7和規則8。隨著市場開始走下坡路，不管是創業者還是在位企業，更大的風險在于虧損額超過前幾個階段創造的利潤，其中包括數十年內攢下的戰爭基金和應急基金。

隨著大擠壓階段的發展，即將結束生命的產品的生產、銷售和服務成本反而更高。面對大爆炸階段的災難性成功，公司必須快速打造一個龐大的支持性生態系統，所以對即將消失的產品來說，早期越為成功，后期淘汰該產品時對此前收益的消耗就越快。大爆炸階段的產品普及可以創造規模效應，而大擠壓階段的產品淘汰會讓你品嘗到規模不經濟。在大爆炸階段，創新者會經歷良性循環;而在大擠壓階段，創新者面對的就是惡性循環。

勇敢的高管人員要接受這種必然的命運，并且在自己仍然強大的時候就宣布退出當前的市場，這樣做可以讓你有更多的時間進入下一個新的生態系統。

熵 ? ?下一次風暴來臨前的平靜

按照宇宙大爆炸理論，熵僅在理論上存在可能性，它是一個緩慢衰退過程的邏輯終結點。隨著宇宙的能量逐漸消散，實際的活動已經不可能存在了。在這個假定的階段，物理定律變得相當奇怪。溫度接近絕對零度，黑洞吞沒了所有的光和熱，一切停止不動。

在大爆炸式創新中，熵階段是真實存在的。在大擠壓階段結束時，顧客們已經放棄了老產業，大量轉移到新產業中。多數在位企業離開了滅亡中的產業及其供應鏈帶著還有剩余價值的庫存、資產和知識產權，進入了新的生產系統，并以最快的速度售出那些喪失了剩余價值的東西。一些老企業在新世界里找到了盈利的方式，另一些轉移到了其他產業中，還有一些則像柯達和悍馬一樣消失不見。還有一些沒有跟上潮流的企業仍然困在老產業里，為那些殘留的顧客們提供服務。

其他被困于熵階段的在位企業或許是因為未能做好準備迎接環境的突然變化，被迫破產或處于被凍結的狀態，這導致他們直到大擠壓階段結束時才能做出反應。不管是出于什么原因，留在熵階段的公司通常會發現他們擁有的資產，基本上都已無法使用，他們的生產力通常已經喪失，企業過度衰退，已經無法開展任何工作。

當然也有企業挺過了熵階段，或者至少找到了成功創造利潤的方法。這個階段的以下三大規則已被大大小小的企業成功實踐過。

規則10： ?逃離自身的黑洞

面對大爆炸式創新突如其來的遍地開花，舊有產業供應鏈日薄西山，但此時剩余的市場始終存在。在競爭對手主動或被動地退出市場后，產業內會出現一波破產和合并潮，此后總會有一家在位企業為仍然希望使用老技術的顧客提供服務、滿足其需求。

此時，該在位企業能創造的收人僅有此前的一小部分，而遺留下來的顧客的年齡層可能較大，沒有特別大的動力或需求去使用更新的技術。至少對他們來說，新技術意味著艱難的學習過程，這也可能是由于他們相當感情用事，會因為懷舊而購買老產品。

繼續留下來的在位企業似乎不用再去擔心什么競爭問題，但需求也會慢慢流失，導致這個較小市場繼續萎縮。剩余的用戶可能年齡較長，而且正在老去。到了某個時刻，他們不會再需要你的產品甚至是任何產品。在位企業擔心的問題不只如此，只要質優價廉的替代品已準備好面世，在位企業就要小心你的舊有產品和服務的發展趨勢。遺留成本、遺留顧客以及遺留下來的法律法規會讓舊有產品和服務更難參與競爭。

規則11： ?成為其他產品的零部件

這個主意聽起來可能讓人頗感恥辱，但陷入熵階段的公司通常會發現他們最大的希望就是放棄零售業務，轉型成為其他新興市場中的創新者們的零部件供應商。換言之，當你輸掉戰爭，那就成為一名武器商人吧。

在從制造商向供應商轉變的過程中，必須為你的企業和資產創造性地重新樹立品牌?，F有的基礎設施中的大部分在轉型過程中不會繼續保留，其中包括零售、經銷網絡以及人力資源，悠久且耀眼的企業歷史也許要開啟一個普通的新篇章。但許多看似過時的公司成功做到了這點，給舊產品和舊服務帶去了新的生命，在其他產品上為其找到了用途。最終你也許只能拯救一種產品，但這一種就足以讓你創造比以前更多的利潤。例如，玩具中的一個零部件拯救了德州儀器公司，富士在化妝品行業中獲得重生。

規則12： 進入新的奇點

要逃離熵，最后也是最大膽的一條策略是，找到一個仍處于早期階段、市場上的試驗還未成功的大爆炸式創新的市場，接下來重組企業，成為這個新興生態系統的一部分。換言之，帶著自己的品牌和知識產權進人新的奇點。

我們的研究顯示，在執行這項戰略時最為成功的公司會遵循三步原則。

首先，他們會去尋找早期的創業者并與其進行合作，用知名品牌和專業技術從這些處于技術變革前沿的人們那里換取新的思路。

然后，在發現具有發展前景的開發人員和技術時，他們會將創業者招入麾下，為其提供基礎設施和其他資源。這些配備齊全的試驗室都位于核心科技中心內。

最終，針對最有希望的顛覆，他們會直接進行投資，通常是與傳統的風投家一起。這樣可以盡早把握新顛覆的發展潛力。

舉辦黑客馬拉松，為創業者們開辦創新中心，開展企業風投，這些通?？梢宰屇惬@得必要的渠道和資本，在早期追回失去的時間和機會。支持企業風險投資、黑客馬拉松和創新中心的在位企業都是新的先驅者。他們突破了熵階段、找到了新的奇點，同時還有時問和資源來對自己進行徹底改造。這些公司并不會去否認新興技術的強大潛力，也不會去哀嘆此類顛覆將給自己的行業造成一片混亂，相反，他們已經找到了可以雙贏的方法——與初創企業合作，在早期就頻繁地應用初創企業帶來的技術。

從鯊魚鰭的開始到結束，有效的合作始終至關重要，大爆炸式創新的成功始終取決于你在生態系統中有效開展工作的能力。嚴格的戰略、強硬的交易方式以及長期的供應鏈合作都必須給試驗和協作讓路。封閉的企業文化已經成為一種負擔，對新思想和新合作伙伴保持開放的態度已經成為一種無價之寶。我們已經完成了對大爆炸式創新的生命周期的介紹，也就是說，又要進入新一輪的大爆炸式創新了。（本文摘編自《大爆炸式創新》[美]拉里·唐斯，保羅 · 紐恩斯，浙江人民出版社，2014）