電力企業改制中信息系統適應性調整的實踐研究

肖琦敏 蔡宇翔 楊小蕾 周 輝

（1.國網福建省電力有限公司信息通信分公司，福建 福州350003；2.國網信通億力科技有限責任公司，福建 福州350003）

0 引言

為了推進“三集五大”體系全覆蓋，各省電力公司積極推進子公司性質的縣供電公司改制為分公司的工作，并完成各信息系統的適應性調整，確保業務順暢運行。目前各省電力公司仍以子公司形式存在的縣供電公司數量多、差異大，在堅持國家電網公司總體目標架構的方向下，亟待對子公司性質的縣供電公司向分公司轉變的調整工作做總結，形成一套行之有效的實施方法論支撐后續公司改制工作中，對信息系統適應性調整工作的指導。

1 電力企業子轉分改制前提

在業務層面，各改制公司已經按照國網公司“三集五大”方案進行定崗定編，改制公司涉及的財務業務流程執行國網統一管控標準，終端銷售電價已實現與直供區各類用電同價，資產、負債及權益直接劃撥至新設分公司。在信息系統層面，已成功部署實施規劃計劃系統、人資管控、ECP、ERP、財務管控、員工自助報銷（SES）等系統，實現計劃管理、人事管理、采購管理、決算管理、會計核算、預算管理、資金管理、產權管理、電價管理、在線稽核、報表管理等功能。通過ERP與財務管控、規劃計劃系統等信息系統的高度融合應用，實現了項目的全過程管理，滿足了信息系統對業務管理的支撐需求。

2 團隊管理及項目管控

2.1 創新內外部“3+3”的團隊模式

調整工作涉及信息系統眾多，業務之間聯系緊密，業務流程跨度廣，需充分發揮團隊合力和集體智慧，創新管理模式，發揮團隊力量，創新內外部“3+3”（內部團隊：省公司、信通公司、縣公司關鍵用戶；外部團隊：整體實施負責人、各系統實施負責人、具體模塊實施責任人）的“咖啡+伴侶”團隊模式，在項目組與公司業務部門間搭建堅實的溝通橋梁。省公司發揮重大事項決策和戰略指導作用，信息化部門、各縣公司提供技術支持與業務指導，關鍵用戶充分發揮自己的專業優勢，為項目的工作計劃和技術方案層層把關。

2.2 建立信息系統調整內控流程規范

建立內控流程規范、授權管理規范、風險管理規范、內控評價規范、規章制度規范等。內控流程規范是核心，依托流程圖，明確了關鍵控制點、控制措施和控制要求；授權管理規范圍繞流程控制要求，建立了與流程、崗位相對應的職責、權限；風險管理規范建立了風險與流程環節、控制點的銜接關系，將風險與流程控制緊密融合；內控評價規范提供了關鍵控制點的控制程序、工具和方法，推動流程持續優化；規章制度規范建立了流程、崗位與規章制度對應匹配關系，為流程執行提供管控依據。

圖1

項目建設過程中，切實做到“雙矩陣、四機制”，進步一提高工作質量。其中，“雙矩陣”是建立一個進度控制矩陣和問題解決跟蹤矩陣，確保在實施過程中問題能夠及時快速的解決；“四機制”是在項目管控機制上，一是建立周工作通報機制，二是建立多級會議溝通機制，三是建立關鍵節點日進度監控機制，四是檢修計劃集中控制機制，從而有效地保證了實施過程中對項目進度和質量的管控。

2.3 積極開展“回頭看”

1）查找問題和不足：對照實施方案，審查方案執行情況、新模式新機制運轉情況、建設覆蓋情況、安全穩定和優質服務情況等，形成“回頭看”總結報告和問題整改措施。

2）開展問題整改：把關各單位的“回頭看”總結報告及整改措施，組織各單位糾正建設偏差，掃除建設“盲點”，確保不遺留問題。

3）分析完善提升空間：從機構精簡、業務集約、流程規范、人員配置、信息系統運行情況等方面，不斷進行PDCA戴明環論證，完善提升形成標準標桿的調整模式。

3 信息系統適應性調整的主要內容

公司子轉分改制涉及組織機構調整、資產清查、股權劃轉、稅收清算、財務并賬、銀行賬戶注銷及新設，以及調用工合同、供電業務許可證、供電營業許可證及相關資質證書、營業執照的變更，對土地、不動產、車輛等產權權證變更，公司銘牌、標識更換等調整內容。信息系統主要針對系統組織機構、角色權限、業務流程、系統功能、業務數據、集成接口等對進行系統適應性調整。

3.1 組織機構

1）人事組織機構：對改制后涉及到人員的人事關系進行調整。

2）注銷原子公司，新增分公司：主要涉及的調整項有基礎組織、報表單位、產權單位、納稅主體、稽核組織等組織機構信息的停用與新建。

3.2 角色權限、業務流程

根據子轉分改制的相關需求，主要涉及流程審批人員的調整和跨單位審批層級的變化，根據業務流程同步調整用戶系統操作及審批權限，同時保留舊組織架構下相應崗位的數據查詢權限。

3.3 系統功能、集成接口

信息系統應用主要涵蓋以下模塊：用電管理、調度管理、設備管理、庫存管理、安監管理、人力資源管理、財務管理、項目管理、購銷、報表、辦公自動化、系統安全性等。因改制公司在業務調整前與業務模塊功能均須完成部署及使用，實際系統功能及集成接口調整時，僅需對新組織機構下的核算帳套進行替代即可，無相應新增功能點。

3.4 業務數據

圖2

首先確定業務數據期初并帳基準點，在原子公司賬套進行清算，只保留期初數，期末數結轉清零；省公司收回對子公司的投資并將相關資產負債劃轉新設分公司。制定統一的數據收集模板，提供數據準確性，所有業務數據均需由業務部門簽字確認。業務部門必須在數據導入前，將業務授權、信息化部門權限下放，核對雙邊數據一致后，方可進行數據導入。

4 子轉分改制的效益分析

隨著縣域經濟的發展，縣供電公司電量很快將超過市級直供電量，成為省電力公司售電主體，如果省電力公司的主要售電單位還是自主經營的子公司是不符合國家電網集團化的運作模式。將縣供電公司由子公司改制為分公司后，變成省公司直接下屬單位，在管理上是直接的上下級，主要可通過以下方式進行管理：①授權控制，即管理資產授權和資金支出授權；②預算管理，即分公司應根據省公司的目標，編定成本、費用、營銷、未購等業務年度和各月預算會計審核；③會計核算；④審計監督。在稅收方面的負擔會減輕，不需要繳納企業所得稅等稅目，而且內部資金往來也不需繳費可降低稅收，行政管理以執行為主相對管理成本較從而實現了成本節約。同時，省電力公司也能舉全公司之力，協調省級政府妥善解決歷史遺留問題；集中優勢資源擴充投資規模、改造電網，加速改變現有電網資源配比不合理的現狀。

5 結語

逐步分批次完成縣公司子轉分工作是以科學發展觀為指導，遵循電網發展和企業管理客觀規律，圍繞全面建成“一強三優”現代公司戰略目標，按照集約化、扁平化、專業化方向，變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，深化人財物核心資源集約化管理，以做強國家電網公司、做優省公司、做實地（市）公司，全面提高公司管理效率、經濟效益和服務水平為目的，是“三集五大”體系全面建設的必然結果。

［1］國家電網體改〔2013〕1325號(關于印發《國家電網公司關于全面建設“三集五大”體系的工作意見》的通知)[Z].

［2］吳艷.電力企業基于信息化平臺支撐“三集五大”體系建設分析[J].中國高新技術企業,2015(5):177-178.

［3］凌海濤.關于縣公司體制改革和運作模式的分析與建議[J].農電管理,2013年增刊:80-81.

［4］李猛.供電子公司改為分公司風險利弊分析報告[J].通訊世界.電力咨詢,2014(5):60-61.

［5］徐中杰.對企業集團財務集中管理的現實思考[J].商業會計,2005(2).

［6］劉旭生.信息通信專業融合新形勢下的信息平臺構建[J].科技創新與應用,2014(4).