為機(jī)關(guān)“消腫去臃”點贊

○ 文／吳 杰 劉進(jìn)勇 程麗潔

為機(jī)關(guān)“消腫去臃”點贊

○ 文／吳 杰 劉進(jìn)勇 程麗潔

河南銷售鄭州分公司以提質(zhì)增效為目標(biāo)，組織機(jī)關(guān)瘦身，銷量同比增加2.59萬噸。

“以前維修洗手間沒有兩個月下不來，現(xiàn)在兩個星期完活兒，機(jī)關(guān)辦事效率的確提高了……”2014年12月29日，看著修繕一新的洗手間，中國石油河南銷售鄭州分公司第73加油站經(jīng)理張曉娜由衷地為機(jī)關(guān)作風(fēng)點贊。

鄭州分公司以機(jī)構(gòu)改革為突破口，以提質(zhì)增效為目標(biāo)，整合管理層級，組織機(jī)關(guān)瘦身，發(fā)展提速。截至2014年12月，鄭州分公司用工總量減少131人，銷量同比增加2.59萬噸，噸油營銷成本同比下降36.53元。

機(jī)構(gòu)改革不能等

“同是區(qū)外銷售企業(yè)，同為省會城市，差距為啥這么大？”2013年12月，鄭州分公司經(jīng)理臧李廣在昆明參加地市公司工作會議，巨大問號在心頭縈繞。生性不服輸?shù)乃抵信c昆明分公司對標(biāo)，銷售指標(biāo)讓他汗顏：昆明分公司單站日銷量是鄭州的1.2倍，噸油利潤是鄭州的1.7倍，人均零售量是鄭州的3倍……

參觀比較，思考解疑，答案逐漸清晰：昆明分公司四部一室，機(jī)構(gòu)精干，運(yùn)轉(zhuǎn)高效，而自家機(jī)關(guān)部門多，橫向分工細(xì)，表面看是機(jī)構(gòu)設(shè)置不同，實質(zhì)是管理理念的差距，效率效益的高下……

● 經(jīng)過精減過的鄭州分公司員工個個精神振奮。攝影/王思敏

短板明顯，辦法確切，一定要迎頭趕上。回到鄭州，圍繞打造地市公司升級版，臧李廣三次組織領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)討論，亮態(tài)度，講實情，把思想凝聚到改革大局上來。班子成員分頭深入各片區(qū)調(diào)研，一路走，一路看， 嚴(yán)酷現(xiàn)實進(jìn)一步撥動改革興奮點。

那些日子，鄭州公司議論最多的是“管理升級”“消腫去臃”。在員工大會上，臧李廣疾呼：“改革大幕拉起，上級有要求，同級是榜樣，自身有差距，機(jī)構(gòu)改革不能等，也等不起。”

河南銷售適時加力，總經(jīng)理馬生榮給鄭州分公司班子成員“吹風(fēng)”：“早改革早受益，晚改革丟機(jī)遇。”

2014年3月，一場自主設(shè)計、自主推進(jìn)、自主領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)改革在鄭州分公司啟動。

全員競聘定去留

按照“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)、扁平化、高效率”的思路，鄭州分公司周密制定改革方案。改革領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)計，職能部門由9個壓縮到5個，管理人員由78人減至45人。為最大限度減輕改革震動，規(guī)避負(fù)面影響，鄭州分公司設(shè)計了三套崗位競聘方案，并多次進(jìn)行研討，廣泛征求意見，反復(fù)修改完善。

為了確保競聘公開、公平、公正，分公司從競聘公告發(fā)布、人員資格審查、組織實施、投票結(jié)果公布，每一步都嚴(yán)格按程序進(jìn)行，并通過分公司網(wǎng)站提前發(fā)布內(nèi)容，接受各方監(jiān)督。

鄭州分公司還明確宣布：機(jī)構(gòu)改革沒有特殊人，不設(shè)保護(hù)層。領(lǐng)導(dǎo)班子約法三章：不打招呼，不暗中提示，不個別安排。經(jīng)理臧李廣和黨委書記田南軍以身作則、率先垂范。在選票比例上，經(jīng)理、書記每人僅有2票，班子成員全部選票占比不超過27%。分公司以充分的信任、完全民主的方式，讓用人的人選人，讓職工代表選人，讓合適的人競聘到適合的崗位。

以能力素質(zhì)競爭，用得票數(shù)據(jù)說話，人情關(guān)系黯然失色。一位老領(lǐng)導(dǎo)的親屬在機(jī)關(guān)某部門工作，崗位競聘中以一票之差落選。改革領(lǐng)導(dǎo)小組堅持一碗水端平，不遷就不照顧。公平公正，公開透明，不徇私情，成為改革平穩(wěn)運(yùn)行的“鎮(zhèn)靜劑”“穩(wěn)定器”。

此外，鄭州分公司兩次召開落聘員工座談會，勉勵他們保持良好心態(tài)。分公司還聘請專業(yè)培訓(xùn)師對落聘人員進(jìn)行4輪專業(yè)培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)技能，希望他們盡快地分流到新的崗位。

瘦身健體運(yùn)行高效

以效率效益為中心的機(jī)構(gòu)改革，注定要在變革經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)化管理模式上率先發(fā)揮效力，促進(jìn)主業(yè)擴(kuò)容。事實正是這樣。

新設(shè)立的零售部集營銷、零售、非油、投資、小型檢維修等職能于一身，減少管理層級，取消中間環(huán)節(jié)，工作“一竿子插到底”，對加油站實行一元化直線管理，工作效率顯著提升，任務(wù)都可以一步到位，匯報也可以一次說清。質(zhì)量安全、財務(wù)資產(chǎn)、人事行政等附屬部門，緊緊圍繞擴(kuò)銷創(chuàng)效，提質(zhì)升級，共同做好綜合管理服務(wù)等各項工作。

“部門少了，效率高了；人少了，服務(wù)好了； 坐機(jī)關(guān)的少了，都在往下跑。”鄭州分公司人事行政部經(jīng)理魯真正為機(jī)構(gòu)改革點贊。改革后的機(jī)關(guān)實行動態(tài)考核機(jī)制，業(yè)績分值與崗位職責(zé)掛鉤，日常考核既注重過程表現(xiàn)，又注重效率結(jié)果。

位于鄭州市中原路的73加油站，以服務(wù)公交車為主，洗手間使用率高，以前隔板銹跡斑駁，水箱長年漏水。加油站申報了幾次，加管部認(rèn)為工程部管，工程部說是加管部的事。機(jī)構(gòu)整合后，零售部全面負(fù)責(zé)加油站經(jīng)營管理，連計劃帶施工，不到兩個星期徹底搞定。

經(jīng)營運(yùn)行“直通車”，效率效益明顯提升。截至2014年12月底，鄭州分公司新增客戶468個，新增發(fā)卡14.95萬張，沉淀資金3億元，卡銷比35.8%，單站日銷量16.46噸，同比增長11%。

編 后

改革難，難在動人。各企業(yè)有各企業(yè)的實際，各單位有各單位的難處。作為企業(yè)的掌舵人，機(jī)構(gòu)龐大、人浮于事、效率低下的詬病明顯擺在那里，硬著頭皮不改，行嗎？只管完成當(dāng)年任務(wù)，不管以前歷史舊賬，行嗎？正確態(tài)度是把握形勢，吃透政策，不等不靠，創(chuàng)造有利條件，主動推進(jìn)改革，此乃實為上策。

鄭州分公司機(jī)關(guān)由78人減至45人，壓縮近一半，難度可想而知。但領(lǐng)導(dǎo)干部有履職盡責(zé)，主動作為的擔(dān)當(dāng)意識；有堅持原則，秉公辦事，不徇私情的寬廣胸懷；有充分發(fā)揚(yáng)民主，確保員工知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)、監(jiān)督權(quán)的保障機(jī)制；有以人為本，用人所長，疏通后路的安置辦法，機(jī)構(gòu)改革就能順利推進(jìn)。鄭州分公司的經(jīng)驗值得借鑒。

責(zé)任編輯：周志霞

znzhouzhixia@163.com

● 周密的改革方案減輕了改革帶來的震動，員工始終保持良好的心態(tài)。 攝影/王思敏