論高校治理中的統籌問題

程斯輝，江俊偉

（武漢大學 教育科學研究院，湖北 武漢 430072）

統籌，是高校治理不可或缺的一種方法、能力、立場與思路。 所謂“ 統”，有統攬、總攬之意；所謂“ 籌”，有籌劃、協調之意。 所謂統籌兼顧，“ 就是講全局，講引導，講調整，講平衡，講兼顧，講協調”[1]，就是要總攬全局、科學籌劃、協調發展、兼顧各方。 在當下普遍重視高校治理、強調提升高校治理能力的情形下，我們認為提升高校治理水平的一個關鍵是要提升高校治理中的統籌思維、統籌方法和統籌能力。 那么，在高校治理中為什么要重視統籌（Why）？統籌些什么（What）？怎樣去統籌（How）？諸如此類的問題，就自然成為研究高校治理中的統籌問題的核心關切。 下面我們就上述問題試作探討，以就正于方家。

一、高校治理中的統籌需求

研究高校治理中的統籌問題，首先需要回答“ 為什么要統籌”這個問題，即統籌的意義與必要性何在。現代高校的發展趨勢之一，就是越來越成為一種巨型化、多元化、充滿矛盾與沖突的復雜組織。 在此背景下，加強統籌不僅是高校治理能力的重要表現，也是適應高校發展趨勢、改革與完善高校治理現狀的客觀需求。

當代高校呈現出發展規模巨型化、治理主體多元化、職能擴展多維化的總體趨勢。 就發展規模來說，以我國為例， 經歷了上個世紀90年代以來的“ 擴招”與“ 大合并”之后，各類普通高等院校在招生規模、師資規模、管理隊伍規模等方面皆呈現出巨型化的發展態勢。 20世紀初中國一些高校校長辦萬人大學的夢想已迅速演變成數萬人大學的現實存在。就治理主體來說，無論是政府、高校、社會共同參與的多邊治理模式的逐漸確立，還是高校教師、行政人員、在校學生、家長乃至校友等利益相關者作為治理主體之重要性的日益凸顯，皆反映了高校治理主體多元化的時代趨勢。 就高校職能設計來說， 隨著高校在社會政治經濟生活中的地位日益凸顯，其所承載的職能期許也越來越多維化、多樣化。 例如：政府要求高校直接解決社會問題；科研文化機構要求高校不斷創新； 學生要求高校尊重他們作為消費者的權利； 家長要求高校為他們的孩子提供全方位的服務； 企業組織要求高校培養高質量的勞動技術人員、管理人員和研發人員；社會大眾希望高校始終成為社會的表率。 當代高校所承載的職能呈現出多維化、放射性擴展的整體趨勢。 在此背景下，如何保持巨型化高校組織健康、高效的運作？ 如何在日趨多元化的治理結構中協調利益相關者的治理行為與活動？ 如何在日趨多維化的職能擴展中， 實現高校核心職能與其他職能的統籌兼顧？ 凡此種種，皆對高校治理中的統籌思路、方法與能力提出了新的要求。

與高校發展規模巨型化、治理主體多元化、職能擴展多維化相伴生的，是高校治理活動面臨的復雜性與沖突性越來越突出。 從高校內部來看，如何協調黨政之間、正副職之間的關系，如何處理學術與行政權力的沖突，如何構建學校與學院、學系之間的層級關系， 如何平衡所謂重點學科與非重點學科的關系，如何應對人才培養、科學研究、社會服務之間存在的沖突，如何處理不同利益主體的不同利益訴求等，都離不開統籌。 從高校治理必須面對的外部關系處理來看，當代高校作為一個開放系統，與外部發生著越來越密切的千絲萬縷的聯系。 高校與政府的關系、高校與市場的關系、高校與社區的關系、高校與社會的關系、高校與媒體的關系、高校與校友的關系、高校與家長的關系等，變得越來越重要，也變得越來越復雜。 對這些關系進行協調，處理他們之間存在的矛盾、沖突，重視統籌同樣成為一種必然選擇。

面對高校規模巨型化、治理主體多元化、利益訴求多樣化、職能擴展多維化、矛盾沖突復雜化、競爭排行激烈化的壓力， 在當下一些高校的治理實踐中，傳統的依賴分工、重視分類、注重分級、強調分層的做法凸現，在治理過程中分任務、分環節、分范圍成為主要的治理方法。 過度的“ 分”導致高校內部本位主義、個人立場、單位利益盛行，出現跨學科平臺搭建困難、協同創新難以協同、合作研究不好合作等困境。 凡此種種，都表明強化高校治理中的統籌意識、拓展高校治理中的統籌思路、改進高校治理中的統籌方法、提升高校治理中的統籌能力變得越來越重要。

要說明的是，在當代高校治理活動中，我們強調的統籌固然是一種方法、一種能力，更是解決問題的一種視角、一種思路。 它所要達到的目標，是統籌協調學校各級組織之間、各人員之間、各學科專業之間的認識與行動，緩解各方沖突與矛盾，使局部服從于整體，使個人利益服從集體利益，使短期利益服從長遠利益，使部門之間相互協調，使人員之間彼此配合，共同完成好高校在人才培養、科學研究及社會服務等領域所承載的多種職能。

二、高校治理中的統籌內容

研究高校治理中的統籌問題，我們需要回答的第二個問題是“ 在高校治理活動中究竟要統籌什么”，即統籌的對象與內容如何界定。 有人說，“ 教育統籌是從教育要素的角度，以提高教育質量為核心，統籌兼顧，協調教育部門內部要素關系，提出科學的人才培養方案和教育管理制度，并整合社會資源，服務于教育工作，從而提高人才培養的能力和人才的綜合素質。 所謂‘ 統’是對內部要素的優化組合，所謂‘ 籌’則是對外部資源的有效利用。 ”[2]誠如是言，無論是內部要素的優化組合還是外部資源的有效利用，都是高校統籌工作的題中之義。 我們認為，高校治理中的統籌內容主要有六個方面，即統籌類別、統籌層級、統籌職能、統籌環節、統籌內外部關系、統籌利益相關者。

（一）統籌類別

分類管理是高校治理中采用的基本方法，在高校治理中一般會對人員、工作、學科、專業等進行分類管理。 從高校人員的分類管理來講，主要有學生管理、教師管理、職員管理、后勤服務人員管理四類。 從高校工作的分類管理來講，主要有黨務工作、人事工作、學生工作、教務工作、科研工作、財務工作、總務工作、圖書實驗儀器設備等教學科研服務工作、科技開發服務工作等。 從高校學科的分類建設與管理來講，除了有傳統的理學、工學、醫學、人文學科、社會科學等的分類之外，還有所謂基礎學科、應用學科、工程開發學科的區分，也有所謂重點學科或非重點學科、優勢學科、特色學科、弱勢學科的分類。 從高校專業的分類建設與管理來講，有國家級品牌專業、省級品牌專業、一般專業的區分，有所謂熱門專業、冷門專業的區分，有就業好的專業、就業差的專業的區分，還有所謂傳統專業、新興專業、跨學科專業之分。 不斷進行分類是正視不同人員、不同工作、不同學科、不同專業存在特殊性，根據這種特殊性需要有針對性的管理措施。 然而，管理不斷細分的結果， 不僅使管理變得更加精細復雜，更重要的是分類之后并沒有很好地形成各安其位、各負其責的局面，而是形成了各類人員、各項工作、各個學科、各門專業之間的攀比和對資源的爭奪、對利益的固守、對外的封閉。 當下一些高校內部存在的部門之間出臺的政策不一致，學科專業之間的交流困難等現象，就是過度分類的結果。

具體而言，以高校評聘職稱為例，高校內部對于教師評聘專業職稱和管理人員評聘專業職稱的要求不一致，導致了二者之間矛盾沖突的出現。 管理人員不評職稱難以調動積極性，管理人員有意見；教師則認為管理人員評職稱沒有與之執行統一標準，教師有意見。 即使教師評專業職稱，將教師分為教學為主型、科研為主型、教學科研并重型、社會服務型等四類，由此制定不同的考核標準與評聘標準，則造成了一些教師對自己降格以求。 由上可見，分類管理之后如何統籌類別，實現高校各人員之間、各工作之間、各學科之間、各專業之間的協調、平衡與合作，是高校治理中重要的統籌內容。

（二）統籌層級

分層分級管理也是高校治理中采用的一種基本方法。 當下的高校治理，分層分級管理還處在被強化之中。 從高校行政管理分層的角度看，除負責頂層設計的決策層、負責執行的中層、負責實施的基層劃分之外，就行政級別而言，當下的高校行政分級一般達到7-8個層級，諸如科員、副科級、正科級、副處級、正處級、副廳級、正廳級、副部級等。 從高校內部院系層級設置來看，傳統的校、系二級管理在一些高校已演化為校、學部、院、系四個層級。 從高校辦學層次來看，傳統的較單一的本科教育或專科教育辦學層次，已被專科教育層次、本科教育層次、碩士生教育層次、博士生教育層次等多種層次辦學所取代。 這種分層分級管理對于劃分管理職權、明確管理權威、保障管理秩序有積極價值。 但是，如果缺失對分層分級管理的統籌，就有可能導致決策層、執行層與實施層的脫節；同樣，分層分級過多， 不僅會導致管理信息流動的緩慢，而且會造成管理信息的流失和管理執行與落實的延遲。當然，分層分級過多的結果還會使管理的高層與基層出現信息溝通與情感溝通的困難，進而造成基層對高層的不滿或高層對基層不滿。

其實， 當代高校內部治理中的跨學科平臺建設、協同創新要求以及合作研究開發的需要都使學校組織機構建設呈現出網絡化、扁平化趨勢，這種趨勢對傳統的高校管理的科層體系提出了挑戰。 與此同時，政府管理簡政放權、 社會要求高校回歸高校之本、要求高校去行政化的大趨勢，都表明高等學校在治理過程中需要對過多過度的分層分級進行反思和調整。 在這種反思和調整中，有些高校在進行分層分級減少與簡化的工作， 有些高校則加強高校治理中的層級統籌，協調不同層級之間的關系，實現不同層級之間的有序運轉、彼此配合。 這顯然是非常正確的選擇，因為進行層級統籌是高校治理中統籌的又一重要內容。

（三）統籌職能

高校治理活動需要協調高校所承擔的多維化的職能任務。 在承載教學、科研及社會服務“ 三位一體”之基本職能的基礎上，當代高校所承擔的職能任務的內涵與外延呈現出持續擴展的態勢。 與此緊密相關的是，一方面，圍繞高校所承載的不同職能任務，形成了相對獨立的職能目標、資源需求、管理機制及評價體系；另一方面，不同類型的高校（如研究型、教學研究型、教學型等）所承載的職能任務也各有側重。 因此，如何結合高校發展定位與客觀實際， 突出核心職能，協調其他重要職能， 使高校所承擔的人才培養任務、科研任務、社會服務任務等職能得以順利實現，也是高校治理中重要的統籌內容。 當下，許多高校存在著被三大職能撕裂、陷入履職困境的現象。 一是高校作為辦學主體在履行職能時陷于困境。 一些高校強調自己的研究型、研究性，突出研究職能，研究成為“ 硬任務”， 忽視或不重視人才培養， 教學職能的實現成為“ 軟任務”。 一些高校強調自己的教學型，滿足于完成教學任務，不重視科學研究，忽視科學研究在提升教師隊伍素質、在人才培養中的價值。 一些高校則強調自己服務社會的職能，重視產學研，重視與社會企事業單位的直接對接，工作重心以服務社會、經濟效益為轉移，高等學校的人才培養、文化創新成為次要的工作。 二是高等學校的教師作為從教主體陷入履責困境。 在高等學校，要成為優秀的教師，理論上講必須同時承擔并履行好人才培養、科學研究、社會服務三大職能，也就是要承擔教學任務、研究任務、社會服務任務，應集這三大任務于一身。 事實上，高校的優秀教師也是能夠集三大任務于一身并能夠完成這三大任務的教師。 如前所述，由于高校在教師管理的制度設計中將三大職能的履行分離開來，承認或要求一些教師專職于教學，一些教師專職于科研，一些教師專職于社會服務，使一些高校變成了教學單位、科研單位、社會服務單位的集聚地，而他們之間卻無交往。 這種簡單的集聚，使高等學校變得有點不像高等學校了。 因此，無論是從高等學校作為辦學主體的角度，還是從教師作為從教主體的角度來看，統籌高等學校的職能履行，不僅是重要內容，更是當務之急。

（四）統籌環節

高校的治理是一個持續的過程， 是一個計劃、實施、總結，再計劃、再實施、再總結，不斷調整以實現目標的循環。 而涉及到的每一項具體的管理活動，也可以從事前、事中、事后等環節上來考察。 因此，要保證管理的完整性、有效性、持續性，必須對管理過程中的諸環節進行統籌。 從高校行政管理過程來講，要有對決策、執行、評價環節的統籌；從高校人才培養過程來講，要有對招生、培養、畢業等環節的統籌；從高校科研管理過程來講，要有對課題前期申報立項、課題中期實施檢查、課題后期結題評估等環節的統籌；從高校人事管理過程來講，要有對招聘、任用、考評、晉升、退職離職等環節的統籌；從高校發展規劃管理過程來講，要有事前的調研規劃、事中的分工督促檢查落實、事后的總結評估等環節的統籌。 在高校治理中，不重視統籌環節，會產生嚴重后果。 如近期經媒體報道而持續發酵的“ 高校忘開必修課”事件：因“ 教學管理人員的工作失誤”， 某高校60多名大四學生臨到畢業季才被告知“ 大一的計算機必修課，校方居然忘了開”。[3]這起教學管理事故背后所暴露的問題, 雖被輿論解析為“ 學校擴張太快，難免有紕漏”[4]，其實質則是對人才培養過程環節缺失統籌觀念，進而造成管理失誤。 這一事例也提醒我們， 對管理過程與環節的妥善安排，是高校治理中重要的統籌內容。

（五）統籌內外關系

高校治理活動需要協調高校工作所涉及的種種內外關系。 高校與外部的關系處理及其內部各種關系的調適，是現代大學制度建設的基本要求。 一方面，高校內部不同機構、人員及職能任務所形成的紛繁復雜的關系網絡，需要系統、科學的統籌安排；另一方面，高校與外部的關系處理，更需要妥善的協調、宏觀的統攝。 以高校與政府的關系為例，“ 部屬高校”要處理好與教育部、共建部委、地方政府乃至相關社區的復雜關系，“ 地方高校” 則要協調好與主辦省市政府部門、共建單位乃至相關社區的關系。 在高校與政府的關系中，面對相關政府部門，承擔“ 依法辦學，自主管理”任務的相關高校如何妥善處理與各級政府的互動關系，是高校治理的重要課題之一。 就高校與社會（市場）的關系而言，高校如何更好地適應社會、服務社會、引領社會，如何更為積極地面向市場、參與市場、拓展市場，如何理性面對社會對高校的支持、參與和評價反饋，同樣是高校治理中的重要課題。 而高校在處理與其他院校關系時，如何實現合理定位、合作共享、適度競爭、特色發展的目標，也是高校治理中必須面對的問題。 因此，高校與外部的關系處理及其內部各種關系的調適，是高校治理中需要統籌的又一重要內容。

（六）統籌利益相關者

高校治理活動必須面對利益相關者，必須協調利益相關者之間的矛盾與沖突。 隨著高校在社會政治經濟生活中的地位日益提升，高校利益相關者的范疇也日趨擴大。關于這一問題，學界已有深入的研究。有學者將高校的利益相關者按影響力與重要性分為四類：“ 影響力強、重要性高，如高校的管理者、教職員工和學生”；“ 影響力低、重要性高，如家長、社區、潛在的或者預期的用人單位”；“ 影響力低、重要性低，如校友、社會公眾”；“ 影響力強、重要性低，如政府、科研經費提供者、產學研合作者、貸款提供者”；等等。[5]其實，只要是利益相關者， 對高校的發展都有重要的影響，諸如家長、校友、企事業用人單位乃至社會大眾，他們對高等學校越來越關注，他們對高等學校的影響越來越不可忽視。 因此，關注利益相關者對高校不同的利益訴求，妥善處理好他們之間的關系，協調好他們之間的矛盾與沖突，同時又要鞏固好與他們的關系，使他們成為推動學校發展的正能量，便成為當下高校管理者非常重視的內容，也就必然成為高校治理中進行統籌的基本內容。

明確高校治理中的統籌內容，在高校治理中能夠很好地統籌類別、統籌層級、統籌職能、統籌環節、統籌內外關系、統籌利益相關者，對于實現高校治理目標至關重要。

三、高校治理中的統籌策略

研究高校治理中的統籌問題，我們需要回答的第三個問題是“ 在高校治理活動中如何統籌”，即高校治理中的統籌策略問題。 高校治理中的統籌策略，可以有許多的表述，也可以有不同的選擇。 我們認為，樹立統籌觀念、明確統籌主體、構建統籌機制是當下高校治理中加強統籌需要重視的方面。

（一）樹立統籌觀念

“ 觀念決定行為。 ”統籌觀念的樹立，是統籌得以順利實施的先決條件。 在高校治理中樹立積極的統籌觀念，是高校治理中開展統籌得以成功實現的先決條件，也是統籌策略的核心要義。 那么，什么是積極的統籌觀念呢？ 我們認為，積極的統籌觀念就是從整體看具體的觀念，從全局看局部的觀念，從長遠看眼前的觀念，從宏觀看微觀的觀念，從主流看支流的觀念，從戰略看戰術的觀念。 樹立這些統籌觀念對于提高當下高等學校的治理水平非常重要。

從高校組織的戰略發展來說，高校要將自身的發展與社會發展相結合，將高校置于國家、民族、社會發展的大環境中加以考量，樹立全局觀念、長遠觀念，在突出高校核心發展戰略、核心職能任務、核心利益訴求的基礎上，充分利用各種社會有利因素，促進高校的整體協調發展。

從高校組織的微觀結構來說，無論是高校組織內部的行政管理職能部門，還是院系業務部門，乃至各個學科、專業，同樣需要站在高校發展的全局、長遠、整體的立場來思考問題，樹立全局大于局部、長遠重于眼前、整體優先于具體的統籌觀念，時刻把高校發展整體利益、根本利益、核心利益作為思考問題的出發點，必要時做到局部利益服從全局利益、局部發展讓位于全局發展。

從高校組織中具體的人來說，無論是具體的管理者，還是一般的教師、職員，都要改變“ 屁股指揮腦袋”的習慣思維，樹立“ 腦袋指揮屁股”的觀念，突破以個人的職位、個人的工作、個人的利益、個人的價值追求、個人的立場看問題的局限，在講求自身利益時思考他人利益， 在追求自身價值時不損害集體價值，在看重眼前時能夠關注長遠。 如此，高等學校的治理水平就會有實質性的提升。

（二）明確統籌主體

統籌主體的明確，是高校治理中統籌活動得以順利實施的關鍵。 在高校“ 共同治理”的語境下，相關組織結構、職能區劃、層次層級更趨紛繁復雜，矛盾沖突也更趨表面化、尖銳化。 因此，明確統籌主體就變得非常重要。

從一般認識的層面來說，在“ 共同治理”與“ 多元治理”的現實語境下，高校的內部機構、管理人員以及利益相關者既是統籌的對象， 同時也都是統籌的主體。 用通俗的話來說，即“ 人人都是統籌對象，人人也都是統籌主體”。 說到高校的統籌主體，很多時候人們會想起高校組織中的一個重要角色——校長。 這一職位，常常被人們視為高校統籌的關鍵人物。 例如，張維迎曾將校長稱為“ 大學的CEO”。 他指出，“ 如果我們把學術事務理解為‘ 學’，行政事務理解為‘ 校’，蔣夢麟校長所主張的‘ 校長治校，教授治學’可能是大學治理的有效模式。 ”[6]張氏的這一思路，被一些學者總結為“ 大學的統籌管理在于校長”[7]。 上述認識在中國高校的內部組織中有著一定的現實基礎。 恰如研究者所指出的那樣，當今中國高校“ 不同部處、學院都自成一統，互相搶資源、搶權利，而相互的支持和幫助卻欠缺，遇到推薦學校領導、評聘職稱等事宜，便暴露出本位主義、山頭主義，難以從大局出發、從長遠考慮。 同時，條塊分割較細，院系畫地為牢，協調運作不易，沒有高層領導出面很難統籌”[8]。 然而，在充分考慮校長或其他校領導在統籌活動中所扮演的重要角色的基礎上，我們也應當意識到這樣一個問題：在高校組織內部，無論是校長、普通管理者，還是教學人員、科研人員，抑或在校學生，人人都應成為統籌活動的主體與實踐者。 如前所言，人人都應有大局意識、整體觀念、長遠眼光和統籌思維。 教師在履行其教學職責時，也需要通盤考慮學生選拔、人才培養方案與教學計劃實施、 學生畢業要求乃至學生就業等全局性問題，同時也要兼顧授課內容與其他相關課程的互補與協調。各級管理者在履行職責時，要充分考慮教學、科研、社會服務三大職能的協調，以及各類利益相關者合理利益訴求的平衡等。 從這個意義上來說，所謂“ 人人都是統籌主體”，誠非虛妄。

從具體操作的層面來說，高校治理中的統籌實踐活動， 其關鍵性的主體是承擔統籌協調工作的相關機構。 一方面，高校內部負責日常統籌協調任務的各級相關機構是統籌活動的關鍵組織者與實施者。 就學校層級來說， 校長是學校各項行政工作的統籌主體，副校長是分管工作的統籌主體，各職能部門則是統籌工作的實施主體。 而對各職能部門進行統籌協調的機構，則是校長辦公室、黨政辦公室等部門。 然而，整體而言，高等學校內部的統籌問題依然存在著要么統籌主體眾多，要么統籌主體不明，要么統籌不到位等問題。

近年來，加強高等學校綜合協調部門的建設成為改進高校治理中統籌問題的一種積極探索。 例如，有的高校成立本科生院，將本科生的招生、培養、就業等工作分項管理，將傳統的教育與教學管理分離的狀況進行整合，使本科生院有教育管理和教學管理的統籌權，有招生、培養和就業工作的統籌權。 此外，專門負責統籌高校學科規劃、學科建設與學科發展的“ 發展規劃與學科建設辦公室”等機構得到重視。 然而事實上，在傳統的高校管理架構中，此類擔負統籌職能的機構所真正起到的作用多是對上級命令與決策、下級執行與反饋的“ 上傳下達”，其統籌、協調功能被不同程度地低估或弱化。 如何進一步明確此類機構在高校統籌活動中的關鍵性主體地位，加強其在統籌協調工作中的權威與效力，是高校治理中需要進一步研究解決的一道難題。

（三）構建統籌機制

構建一套科學、高效的統籌機制，是高校統籌策略的核心要義。 具體說來，大致包括以下幾個層面的內容：（1）構建高效、暢通的協調機制，最大程度地減少高校治理工作中不同類型、不同層級、不同部門、不同利益訴求之間的矛盾與沖突，及時解決高校日常工作中多部門配合不到位可能導致的各種問題，保障高校治理工作的有序開展。（2）構建平等、互信的對話協商機制，促進統籌主體的換位思考。 搭建教師與學生之間，教師與教學管理者之間，教學管理與科研管理、人事管理、財務管理之間，學校領導與下屬之間，學校職能部門與院系之間等多層次、多層面的溝通對話平臺， 通過這種對話平臺實現他們之間的平等交流、互相了解和相互理解。（3）構建新型、合理的合作分享機制，保障統籌價值的實現。 以高校的多種職能實現為牽引，在明確分工負責的基礎上，對于合作研究、協同攻關、跨學科培養，鼓勵成果共享，激勵利益分享，推動高校內外諸部門、人員、資源的廣泛協同。（4）構建全面、融通的參與機制，保障統籌主體的相應權力。 正視教學、科研、管理人員及學生、校友等利益相關者參與學校治理的權力，保障他們的知情權、參與權、建議權和民主評議權，并使之制度化、規范化。（5）構建規范、完善的承諾機制，促進統籌主體統籌意識與統籌責任感的提升。 推動高校教學質量承諾機制、科研目標承諾機制、公共服務部門承諾機制的長期化、規范化，明確承諾的主體、對象、內容與標準、責任與獎懲等核心內容， 以提升相關主體的統籌意識和統籌能力。（6）構建公平、公信的公開機制，保障統籌主體對整體情況的把握。 以學校治理信息化、網絡化趨勢為契機，不斷拓展信息公開、校務公開的渠道與方式，不斷規范其程序、方法、受眾范圍和申請標準，不斷加強其權威性、針對性與可操作性。（7）健全和不斷完善會議機制，保障統籌任務的實現。 高校內部定期或不定期舉行的各層級辦公會與專題研究會既是統籌、協調的重要形式，更是一種很好的統籌機制。 以學校層級的“ 校長辦公會”為例，其例會制度、參加人員、列席人員、主持人員、記錄人員、議題選擇、議事程序以及議決的事項，從傳達、執行到評價、反饋等都有一套比較嚴格的運行程序。 這種會議機制是學校層面大量具體決策的誕生地，同時也是協調各方意見、平衡各方利益訴求，最終形成各方共識的重要統籌平臺。

以上，我們圍繞高校治理中的統籌需求、統籌內容和統籌策略進行了探討。 我們期待這種探討能夠引起人們對高校治理中的統籌問題予以進一步關注，期待這種探討對改進高校治理有所啟示，也期待在不久的將來看到相關成果的問世。

[1]董振華.提升統籌兼顧的能力[M].北京：中共中央黨校出版社，2009:2.

[2]支衛兵，謝超.用教育統籌思路指導高校就業教育信息化建設[J].教育與職業，2010（4）：31.

[3]現代快報編輯部.河南一大學忘開必修課60多名學生緊急補課[N/OL].（2015-04-19）[2015-04-30].http://news.sina.com.cn/o/2015-04-19/024031733938.shtml.

[4]搜狐網.高校忘開必修課背后暴露的“ 真問題”[EB/OL].（2015-04-30） [2015-05-01].http://mt.sohu.com/20150430/n412191052.shtml.

[5]聶悅，張燚.高校與利益相關者互動發展的組織創新與行為調適研究[M].北京：中國經濟出版社，2011:38.

[6]張維迎.大學的邏輯[M].北京：北京大學出版社，2004:40-41.

[7]李澤彧.科學與民主：高等學校內部管理的多視角研究[M].廈門：廈門大學出版社，2010:163.

[8]姜繼為，韓強.高校治理結構研究[M].成都：四川教育出版社，2009:67.