產學研合作與企業預算管理創新發展
——中國企業預算管理成熟度評價模型研究與應用

◎ 大型國有企業全面預算管理模式創新與管理提升課題組

產學研合作與企業預算管理創新發展
——中國企業預算管理成熟度評價模型研究與應用

◎ 大型國有企業全面預算管理模式創新與管理提升課題組

自20世紀90年代中后期引入我國，預算管理已在中國發展了十余年。進入新世紀以來，尤其是在金融危機之后，國際國內經濟形勢復雜多變，國資企業轉方式、調結構的任務十分繁重，部分企業現有的預算管理模式已難以適應企業快速發展的需要，企業預算管理水平明顯滯后于企業發展要求，與全面預算管理的本質、與新時期企業發展的要求還存在一定差距。

從2012年3月開始，國務院國資委開展了為期兩年的管理提升活動，全面預算管理是其重要子項和重大內容，也是中央企業管理實施創新戰略的主要內容和內在要求。

中國企業預算管理發展研究概述

為貫徹落實管理提升活動的有關要求，中國國資國企產業創新戰略聯盟（前身為國資精英俱樂部）充分利用平臺和資源優勢，發揮產學研協同創新和主導作用，聯合國務院國資委研究中心、中央財經大學和元年諾亞舟，三家國資委——福州市、烏魯木齊市和北京西城區國資委，以及兩家中央企業——中國神華和中國中鐵，開展了“大型國有企業全面預算管理模式創新與管理提升”課題研究，旨在梳理國內外全面預算管理的前沿理論，總結企業實踐的優秀經驗，研究解決全面預算管理工作實施過程中存在的問題，進一步探索適合我國大型國有企業全面預算管理的創新模式，推進國有企業全面預算管理工作再上新臺階。課題得到了國務院國資委監事會各辦事處、北京市、山東省、廣東省、烏魯木齊市、沈陽市、福州市、廣州市和西城區等省市國資委以及其他部分中央企業和地方大型國有企業財務及預算工作主管領導和負責同志的大力支持。

課題啟動后，課題組發放調查問卷500多份，回收300多份，組織召開了十幾場課題研討會和座談會、沙龍，同時多次深入企業進行調研，和100多家中央企業、地方大型國有企業的財務管理人員和主管領導進行深入探討和交流。經過深入研究和對標，我們發現，與世界一流企業相比，我國很多企業內部管理水平存在比較大的差距，管控能力比較薄弱，成本控制不嚴，風險管理不力，特別是如何加強預算執行力度，如何進行過程控制和考核激勵，如何與業務結合，并對企業戰略形成支持，如何從財務預算到全面預算的轉型等問題，都還沒有得到有效解決。一些大型國有企業，比如中央企業的寶鋼集團、五礦集團、兵裝集團、中國建筑集團、神華集團等企業，雖然已經實現了全面預算管理，但大多企業預算管理的水平還普遍較低，預算水平參差不齊、差距甚大，更多的企業還處于業務預算階段，甚至有一些企業仍處于財務預算階段，預算管理工作中還存在許多不足，全面預算管理和管理提升的道路上還有不少困難和問題。

盡管當前中國企業應用預算管理的廣度較寬，但應用深度不夠。初步建立起全面預算管理體系的企業，甚至實施了多年全面預算管理的企業，往往都很難評估全面預算管理給企業的價值，也不能客觀、全面、清晰地歸納出全面預算管理的提升要點，因此，建立一套客觀、完整、科學的評價體系顯得尤為重要和必要。

預算管理體系的原理和構建思路

預算管理引入我國已經有10多年的時間，然而，我們一直沒有建立起一套能全面展現預算管理的體系。因此，我們組織了專門的研究人員針對預算管理在世界一流企業的發展歷程、發展現狀，以及國內外預算管理理論進行了廣泛而深入地研究，同時結合國內政治經濟環境以及企業特點，梳理和總結出了全面預算管理體系框架，這在國內尚屬首次。

該體系框架將預算管理的體系概括為6大方面，分別是定位與環境、組織與人事、環節與流程、模型與方法、平臺和工具、效率和效果，可以充分描述企業的預算管理。

圖 1 預算管理體系的構成框架

定位與環境是預算管理體系的前提。定位是企業對于預算的作用持何種觀點，比如，集團管控工具、資源配置工具、財務預測工具、戰略管理工具、業績評價工具和內控落地工具等。預算環境則主要包括責任中心劃分、成本標準和費用定額、預算假設條件和預算政策。

組織與人事是預算管理體系的基礎。在許多企業，預算管理制度相當于“企業的憲法”，由企業最高決策層簽發，具有極高的權威，在企業管理中發揮重要的作用。

預算組織則是將預算目標層層分解的責任體系。而預算人事則是指負責和參與預算的人員安排。企業各級部門要有專職人員負責和參與預算，這些專職人員要經過相關培訓或具備相關專業認證，比如獲得注冊管理會計師證書。

流程與環節貫穿于預算管理體系的全過程和各個方面。預算流程包括預算目標制定、預算編制、預算控制、預算分析、改進措施、滾動調整、預算考核等環節，從而形成一個閉環管理流程。

模型與方法則是預算管理體系的內核。在預算管理的不同環節和不同領域，需要有專門的預算模型和專業的預算方法對其進行支持。

工具與平臺主要考慮企業預算管理采用的IT工具，以及預算工具與企業IT平臺的集成，戰略落地需要工具與平臺作支撐。

預算效果則主要考慮企業實施預算后取得的效果，主要包括業績提升、預算準確度（偏離度），以及預算融入企業管理的深度和廣度。

預算管理成熟度模型的方法體系

成熟度模型是衡量管理活動發展階段的一套方法體系。預算管理成熟度模型是成熟度模型在預算管理領域的應用。該模型首次將全面預算管理體系做了創新性的完整描述，提出企業預算管理成熟度分級的概念。在成果的應用上，預算管理成熟度評價方式將不同企業在預算管理中的個性元素與預算管理成熟度級別的要求融合。每一級成熟度對應若干個目標，針對每個目標分別規定了若干條實踐。

（一）預算管理成熟度模型的級別劃分

我們把企業預算管理成熟度按照由低到高可分為5個級別，成熟度級別越高，表明該管理活動的發展階段越趨向成熟。

第一級——初始級。指企業的預算管理處于初始狀態。

第二級——擴展級，指企業管理層已經開始重視預算工作，業務部門深入參與預算工作，預算內容包括從業務預算到財務預算，有預算結果的反饋分析。

第三級——閉環級，指企業的預算管理形成閉環，已經成為落實經營目標和運營協調的主要管理手段。

第四級——優秀級，指企業建立了充分反應行業特點和管理重點的預算模型，同時通過滾動預算和情景模擬使得預算管理成為企業實現資源優化配置和運營控制主要工具。

第五級——卓越級，企業具有成熟的戰略管理體系，通過長期預算量化和落實戰略目標，預算系統和運營反饋系統將有機相結合，共同為戰略落地和控制的主要手段，同時預算與整個組織文化和員工行為高度融合。

（二）預算管理成熟度模型的衡量標準

預算管理成熟度模型用實踐衡量預算的執行情況。這一思路借鑒了當前國際軟件界最流行最實用的軟件成熟度模型（CMMI），認為只要集中精力持續努力去付諸實踐，不斷進行管理實踐和過程的改進，就可以獲得較好的結果。成熟度模型不僅為企業預算體系建設找到了個性化與通用性之間的契合點，還勾勒了一幅落地的路線圖。

圖 2 評價層級圖

（三）預算管理成熟度模型的評價方法

1.階段型表示法

我們采用階段型方法評價企業預算管理所處的成熟度級別。階段型是指用一個成熟度級別來衡量企業預算管理的水平，企業可以按照成熟度級別的要求，逐級提升自己的管理水平。

預算管理成熟度模型的全部描述是按目標作為基本構件而展開的，目標即要素的一個點。模型為每一個成熟度級別定義了若干目標，如果該級別的全部目標都達到要求了，就認為該級別達到了。對目標是否達成的判斷標準則是實踐，成熟度模型在每項目標下規定了若干實踐，所有實踐都達到要求了，就認為該項目標達到了要求。而對于實踐的達成標準，模型采取證據提供法，由被評估方提供證據，只要提供的證據能滿足該條實踐的要求，就可以認為該條實踐達成了。

預算管理成熟度第一級是預算管理的初始級。這一級別不需要做具體評估。只要企業沒有達到二級的要求，就認為是處于成熟度一級。

在第二級中，我們基于預算體系的六大方面，設定了15項具體目標，并在這些目標下，設置了23項實踐，以評價企業預算管理的級別。

在第三級下，我們新設了29項目標和43項實踐，加上成熟度二級所規定的15項目標和23項實踐，成熟度三級所需要完成的目標和實踐分別為44項和66項。我們認為，企業如果要通過更高級別的評估，首先就必須先完成更低級別下的所有目標和實踐。

第四級對應的目標和實踐分別為62項和91項，而作為成熟度的最高級別，第五級則對應了所有的目標和實踐，分別為66項和97項。

2. 連續型表示法

我們采用連續性表示法評價企業在某一方面的預算管理水平。連續型表示法單獨衡量某個方面的管理水平。目的是通過對預算管理的六大方面進行梳理對比，找到管理的短板，為持續提升明確方向和內容。企業可以從預算管理體系的六大方面出發，用連續型表示法結合自身的業務特點和管理需要，重點從某些方面提升預算的管理水平。

圖3 預算管理成熟度模型的結構示意圖

連續型表示方法按6大方面來劃分目標和實踐，用每個方面的目標實現率[目標實現率＝（完全符合的目標數+大部分符合的目標數）÷目標總數×100%]來評價該方面的管理成熟度。企業可以根據自身特點，把某些方面的目標與實踐一直做到最好，而其他方面只需關注最基本的目標和實踐，有些甚至可以不必考慮。

圖4 連續型表示法示例

預算管理成熟度模型成果的應用

模型的應用方法是闡述如何應用預算成熟度模型評估企業的預算管理情況。重點需要解決以下幾個問題：

（一）如何評價目標和實踐是否符合要求

認定預算管理成熟度級別需要評估目標和實踐是否符合要求。對目標和實踐的評估不是定量打分的方式，而是定性描述。對目標的描述有“完全符合”、“不符合”和“不適用”三種情況。對實踐的描述有：“完全實現”、“大部分實現”、“少部分實現”和“沒有實現”。

（二）如何由實踐的評價推導出對目標的評價

某個目標對應的實踐完全實現或大部分實現，則認為該目標是完全符合要求的，如果該級別及其以下級別的目標均符合要求，則認為企業的預算管理達到了該等級的成熟度。任何一項實踐被評價為少部分實現或未實現，則認為其對應的目標是不符合要求的，只要有一個目標不符合要求，就認為企業的預算管理沒有達到該成熟度級別。

另外，為避免極端情況的發生，模型還規定了另外一個條件，即部分實現的實踐總數不能超過總實踐數的20%，或者說完全實現率不低于80%。

（三）如何認定實踐是否符合要求

模型先針對每條實踐，列出了調研問題清單。然后，在評估時，企業需要根據評估小組給出的問題清單，準備相應的證據材料。如果證據材料足以證明企業實現了該條實踐，則認定該實踐的評估結果為“完全實現”；如果證據材料證明企業實現了該實踐，但尚有少量缺陷，在該缺陷不影響目標實現的情況下，應認定該條實踐為“大部分實現”；如果企業提供的證明材料不足以證明其實踐已經實現，則應認定該條實踐為“少部分實現”；如果企業提供的證據材料證明企業沒有實現該條實踐，或不能提供證據材料，應認定該實踐為“沒有實現”。

結 語

預算管理成熟度評價模型是成熟度模型在預算管理領域的應用。該模型基于對國內外先進理論、典型案例和預算實踐的研究和觀察，創造性地提出了涵蓋定位與環境、組織與人事、環節與流程、模型與方法、平臺和工具、以及預算效果等六大方面的企業預算管理完整體系，對于管理會計在新經濟時代的體系重構，以及中國企業預算管理理論發展和實踐創新，是一次有益的探索和進步，也是推動預算管理標準建立的一次重大嘗試。

預算管理成熟度評價模型的研發和應用，可實現以下幾方面作用：

（1）成為上級主管機構對下級組織的一個管理工具。上級組織可以參考預算管理成熟度模型的框架對下級組織的預算管理提出要求，同時使用該工具檢查下級組織的達標情況，從而實現上級組織的管理意圖。

（2）成為企業評價自身預算管理水平的手段。預算管理成熟度評估是一個組織評估和證明其預算管理水平高低的一種手段。例如，企業在項目投標時、對外合作時、向利益相關者報告工作時等時點，可以利用企業預算管理通過了某個較高級別的認證來證明公司管理的規范化和有效性。

（3）成為企業預算管理改善的指引。預算管理成熟度模型科學定義了預算管理水平從低到高的發展過程，可以為企業預算管理改善提供目標與路徑的指引。從而使企業的預算管理改善工作變得更有效率，并且降低了管理改善過程中的漏洞與風險。