電力設計企業多項目管理

柳　源

（江西省電力設計院）

電力設計企業多項目管理

柳源

（江西省電力設計院）

當前形勢下，電力設計企業必須開展新能源、特高壓、配電網等新興業務和多種模式的總承包業務，以便盡快轉型升級，實現企業持續發展。企業也必須在多項目管理能力建設上未雨綢繆，努力提升，才能立于不敗之地。

本文立足電力勘測設計企業現狀，就多項目管理的特征，分析了對設計企業發展的意義，并從戰略目標、組織結構優化、合理配置資源、項目協調、項目干系人集成管理、信息化管理等方面提出了提升的途徑和措施，力求在為電力設計企業持續發展添磚加瓦。

當前，在國家大力推進“一帶一路”戰略的新形勢下，電力勘測設計企業正面臨前所未有的機遇和壓力。

一方面，不論是國內還是國際市場，基礎設施建設的需求都非常旺盛，大批鐵路、公路、能源、港口、信息、產業園區等項目提供龐大的市場機會，但同時對企業的投融資與復合能力提出了較高要求。另一方面，國內超高壓、火電等投資呈減量態勢，電力設計企業傳統業務逐漸萎縮已呈不爭之局。同時，設計企業靠單一設計模式難以支撐企業可持續發展，必須開展新能源、特高壓、配電網等新興業務和多種模式的總承包業務，以便盡快轉型升級，實現企業持續發展。

電力設計企業謀求轉型升級，項目管理模式也在尋求與國際接軌，與市場融合。并且各企業不論總體戰略如何轉型，組織機構形式如何設置，都面臨著同時運行多個項目的局面，且項目的多樣性、復雜性都是前所未見的，有可能既有國內，又有海外，既有傳統的火力發電、超高壓電網，又有風光電等新能源，既有單一設計，又有EPC總包，這就對企業多項目管理上提出了更高的要求，企業也必須在多項目管理能力建設上未雨綢繆，努力提升，才能讓企業立于不敗之地。

1　多項目管理定義及特征

多項目管理從企業層面上說，是指對企業中同時運行的多個項目進行全生命周期的管理，同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現的。

多項目管理與單項目管理相比，具有以下一些特征：

（1）企業層面的多項目管理是戰略規劃的體現，具備全局性戰略性的特征。多項目管理一般站在企業決策層面對實施項目進行管理，單項目管理主要只對單獨項目負責，站在執行層面進行項目管理。

（2）多項目管理既包含單項目質量、成本、進度等方面的控制，更重要的是對項目之間的協調和控制。多項目無論從質量、成本、進度和安全的把握，還是從資源的配置、風險的控制方面都更加復雜。多項目所涉及的項目干系人也更多，關系更復雜。如業主、監理咨詢、設計師、承包商、分包商、供應商等等，他們之間的溝通與協調管理也增加了項目管理的復雜性。

（3）由于多項目管理的目標是體現企業戰略意志，所以其重要性也是單項目所無法比擬的。

（4）企業的多項目管理隨企業戰略策劃、宏觀政策、市場需求變化而變化，對項目間資源配置、投入、效益等作隨時相應調整，其動態性是一般單項目管理所不能比擬的。

（5）多項目管理中，通過PMO等企業層面的項目管理部門協調和分配企業資源，以獲得最佳收益為最終目的，其效率性不言而喻。

2　做好多項目管理對電力設計企業的意義

電力勘測設計企業，需要與時俱進，在當前形勢下，對新能源、配電網、電鐵技改等項目群，電源及送出的項目組合等，對生產要素和資源進行優化組合，從企業層面統籌、管理、協調多個項目的實施，使所有項目的綜合執行效果達到最優。從而實現節約資源，減少管理成本，達到效益最大化。

多項目管理的操作，通過授權，設置企業層面的項目管理部門（PMO），是可以實現多項目目標，最大化挖掘企業資源潛力的，這就是設計企業進行有效的多項目管理的意義所在。

3　途徑與措施

（1）設計企業必須建立企業持續穩定發展為第一位的目標，企業發展作為最高準繩，作為一切結構優化、資源配置等的前提，唯有如此，才有決心和毅力能夠從企業層面轉型升級，實現多項目的良性管理，促進企業管理能力提升，促進企業資源利用最大化。

（2）組織結構優化。職能式、項目式、矩陣式組織結構是常見的多項目管理組織結構。職能式的組織機構是由企業的相關職能部門或職能部門合作來實現項目管理，對于項目工作人員而言，他們既要受到項目經理管理，又要受到相關所有職能經理或主任的管理。項目經理的管理權限大為削弱，即便從單項目管理角度而言，這都屬于一種弱化和多頭的管理模式。但這恰恰是當下許多設計企業的現狀。

項目式組織結構則是以項目為單位組成完整的團隊，對設計企業而言，每個項目都配置不同的完整人員，是難以實現的，必然存在資源沖突。

矩陣式的組織結構是將職能與項目結合的組織結構，項目組織為橫向，職能管理為縱向，職能部門與項目管理部門協調一致，事先界定好職責權限。職能管理人員面向多項目，按照系統優化的原則進行人力、物料等資源的合理分配和統籌安排，是較為適用于多項目管理的組織機構模式。在具體的優化操作中，還應根據企業制度向項目強矩陣管理組織機構發展。

（3）合理配置資源。在多項目管理時，核心的問題就在于如何實現有限資源的最佳配置。資源配置過程中，需要識別各項目的資源需求，分析企業的資源約束以及制定多項目的資源計劃。對實施項目資源需求的準確識別以及對資源及能力約束的準確掌握是制定資源計劃的基礎，這也是三合為一的過程管理。

其中，資源計劃的制定要在符合企業戰略的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點，同時實現資源的優化配置，并且要注意，資源計劃將隨著項目進度和發展變化而相應作出響應和調整。制定好資源計劃的關鍵點就是不僅顧及各項目對資源種類和數量的需要，同時應包含進度節點與關鍵點的需要，只有把握好各項目的關鍵節點，才能做好資源計劃，也才能最符合企業利益，實現多項目管理目標。

（4）做好項目間的協調工作。企業追求的是多項目目標的達成，是企業戰略目標的達成。在企業PMO操作層面，必須樹立一切以大局為重的意識，以此來判斷各項目的重要性和緊急性，在有限的資源背景下，實現有效的傾斜。從實操層面來說，合理安排各項目的進度計劃，在對緊急性和重要性作出判斷后作出合理優先級排序，并據此制定出相應的資源使用計劃，并在實施過程中進行不斷的修正、糾偏，保持項目推進過程中的順利。項目的協調還涉及組織機構間的協調，如項目管理部門和職能部門間的協調。必須通過體系的完善界定好職能部門與項目管理部門間的權責，職能部門與項目管理部門間你中有我，我中有你，關系平等，從實操上來說，可通過項目的強矩陣組織結構來達到平衡。同時，涉及多部門利益的項目推進，還應在更高層面設置一位高管來實現決策有力，避免多頭管理，管理障礙。

（5）項目干系人的集成化管理。現有的項目管理各參與方包括業主、監理咨詢、設計師、承包商、分包商、供應商等，他們之間有著獨立合同構成的交易關系。項目參與方之間如缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。多項目管理，借助企業層面的PMO，來充分發掘工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。

（6）目前不少企業正在進行項目管理信息平臺的建設、完善工作。信息化手段的介入，項目信息管理平臺的成熟落地，將對多項目管理的信息化、規范化、標準化，有極大的促進與提升。建立多項目管理信息系統，可從企業整體項目管理目標出發進行信息的溝通、共享與協同，組織機構間還可以建立靈活多樣的信息溝通方式（如移動互聯設備），來保障項目的基本信息溝通，加深溝通和了解，并提倡借助平臺，實現管理者之間、管理者與項目執行人員之間、項目團隊與客戶之間的相互主動溝通。同時，通過信息平臺的建立，還可以從技術、檔案、知識設置或儲備方面得到受益。

TM73

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1673-0038（2015）44-0198-02

2015-10-6

柳源（1974-），男，高級工程師，本科，主要從事電力設計與生產管理工作。