我國茶產業組織結構模式績效研究

摘 " 要 " 產業的組織結構會影響產業運行的總體績效。本研究對當前我國茶產業存在的四種主要組織結構的特點進行了深度剖析，并比較了中國、斯里蘭卡、日本和印度4個國家茶產業組織結構模式的差異。研究結果表明，通過提高生產者組織化程度、建立茶葉生產基地、培育龍頭企業和發展茶葉專業合作社能有效提高茶產業運行績效。最后，文章針對我國茶產業組織結構特點提出了建議。

關鍵詞 " 茶產業;組織結構模式;績效

中圖分類號：S571.1 " 文獻標志碼：C " 文章編號：1673-890X（2015）25-082-04

知網出版網址：http：//www.cnki.net/kcms/detail/50.1186.S.20150930.2334.062.html 網絡出版時間：2015/9/30 23：34：00

從全球產業分工視角看，組織模式的差異將影響一個國家或一個地區產業的國際競爭力。這是因為產業的組織結構會影響產業主體行為，進而影響產業運行的總體績效[1]。對于我國茶產業組織結構，學者們從不同的角度進行了研究。有關產業主體，劉濱等[2]用實證分析方法對專業合作社進行了研究，認為盡管我國農民專業合作社的數量增長迅速，但合作社為社員和自身創造收益能力較差， 合作社的發展潛力不強，社會影響力也有待進一步提高。黃祖輝[3]則從產品特性視角對專業合作社運營績效進行了分析，認為對不同產品類型合作社要有差異化的評價要求，要有針對性的扶持政策，要堅持對合作社的民主控制原則。有關組織規模，蘇祝成等[4]利用回歸模型和工程法等對茶園規模經濟性和初制加工的EMS（最小有效規模）做過研究。姜愛芹等[5]認為，中國茶產業組織程度較低是制約中國茶產業競爭力的主要因素之一。戴明華[6]在對中國茶產業縱向組織結構進行研究后認為，中國茶產業組織符合速水佑次郎的“分包”假學。

茶產業是我國傳統產業，在我國部分地區經濟中仍占有重要地位。從歷史上來看，我國茶葉發展主要依賴于資源稟賦的優勢，今后茶產業的發展必然跟產業的組織結構模式聯系的更為緊密。產業組織結構模式影響著產業運行績效，進而影響其競爭能力。組織結構模式是影響茶產業發展的重要變量，研究組織結構模式與績效的關系有利于提升我國茶產業競爭力。本文對當前我國茶產業組織結構的主要特點進行剖析，比較國外主要產茶國的茶產業組織結構，通過分析組織結構與績效的關系，試圖得出我國茶產業市場組織結構與績效一般性結論。在此基礎上，提出具體的政策建議。

1 國內外茶產業組織結構模式分析

1.1 我國茶產業的組織結構模式

從技術角度來看，成品茶的生產一般包括鮮葉生產、初制加工和精制加工等環節，基本組織結構如圖1所示。從結構角度來看，我國茶產業的組織模式大致可以有4種，4種模式的運行方式各有不同。

1.1.1 公司+農戶

企業對農戶種植的茶葉一次性收購，雙方不簽訂合同，自由買賣，價格隨行就市。除此之外，農戶與企業之間沒有任何經濟聯系和經濟約束，企業與農戶之間的茶葉交易完全是純粹的市場行為，雙方都是各自獨立的經營者和利益主體，利益關聯度小，經營活動受市場波動影響大，往往關系不穩定，屬于松散型的利益關系。

1.1.2 公司+基地+農戶

以一定數量的茶葉生產基地為基礎，實行種植區域化、生產專業化、產品商品化、經營集約化。在這種聯結形式中，企業與農戶在自愿、平等互利的前提下簽訂具有法律效力的契約合同，明確雙方的責、權、利，以契約關系為紐帶進入市場，參與市場競爭。企業以保護價或合同價收購農戶的茶葉，保護價是雙方根據平均的生產成本加平均利潤協商確定。

1.1.3 公司+專業市場+農戶

以專業市場或專業化批發交易中心為依托，一頭聯結生產基地和農戶，一頭聯結消費中心，通過為買賣、運銷各方提供交易服務，從而帶動區域性專業化生產，達到擴大生產規模、節約交易成本和提高經濟效益的目的。專業市場為農民提供了一個進行農產品交易的平臺，直接帶動農民進入市場。

1.1.4 公司+專業合作社+農戶

以專業合作組織，即茶葉專業合作社為依托，指導農戶進行茶葉生產，茶葉專業合作社提供統一的生產、加工和銷售服務，并完成市場規劃、產品收購與加工、聯系客戶和貯運銷售的一體化經營。茶葉專業合作社是分散的千家萬戶弱勢的農戶在自愿、互利、互惠原則基礎上興辦的，盈利根據交易額大小返還于農戶，同時，茶葉專業合作社還為社員、管理人員提供教育和培訓，幫助他們樹立社會公德、掌握科技知識和生產技能，增強合作意識等。

1.2 國外主要產茶國茶產業的組織結構模式

1.2.1 斯里蘭卡——農戶小規模經營模式

斯里蘭卡是以種植業為主的農業國，茶葉是斯里蘭卡國民經濟的支柱產業，也是該國外匯收入的主要來源之一。斯里蘭卡的茶葉生產與加工也有2種組織方式。（1）以22家公司控制的，生產、加工和營銷高度整合的運行模式。這22家公司擁有404個規模化經營的茶場和19家茶葉加工企業。（2）以小規模農戶經營為基礎的產業鏈組織運行模式，農戶生產的鮮葉主要賣給茶葉加工企業，目前這樣的加工企業有330家，其中19家附屬于公司。斯里蘭卡茶葉總量的95%通過科倫坡拍賣市場交易，這也是世界交易量最大的茶葉拍賣市場。茶產業組織結構如圖2所示。

1.2.2 日本——農戶合作組織模式

日本是世界主要綠茶生產和消費國，國內有44個府縣生產茶葉，其中以靜岡縣為最多，約占日本產量的44%。日本是世界上茶葉加工自動化水平比較高的國家之一，煎茶生產現已基本采用標準化和自動化的加工工藝。日本茶產業的一個顯著特點是，茶葉產品的深度開發十分活躍，進口的紅茶和烏龍茶主要用于生產飲料茶的原料，綠茶不單用來沖泡飲用，而是廣泛地用于其他食品加工的輔料。茶產業組織結構模式如圖3所示。

1.2.3 印度——規模化農場式經營模式

茶園的規模化與企業化經營是印度茶產業主要特點之一。印度茶葉加工基本實現機械化，并向連續化發展。印度茶園基本實行企業化式管理，茶葉種植園多屬大公司或私人經營，種植園經營的茶園規模一般很大。除了種植園以外，也有少數農戶經營的茶園。種植園一般有自己的茶葉加工廠，全印度約有1200家茶葉加工企業，加工點設在種植園的中心，種植園規模較小的，往往是幾個種植園聯合建一個加工廠，而經營零星茶園的農戶一般出售鮮葉。印度出口茶葉的銷售方式主要是拍賣。印度茶葉出口的市場組織模式如圖4所示。

2 我國茶產業組織結構模式績效評價

2.1 “公司+農戶”模式

這種模式對處于發展的初期，既無自己的生產基地，又缺乏足夠流動資金的企業來說，是解決原材料來源的有效方式之一。對農戶來說，可以利用公司的資金優勢、技術優勢、市場優勢、信息優勢和管理優勢，從自給性生產轉向商品化生產。但是企業和農戶要付出高昂的信息搜尋成本，都需要花費大量的精力尋找對方。農戶與企業之間沒有任何經濟聯系和經濟約束，企業與農戶之間的茶葉交易有大量的機會主義行為，往往存在交易的不確定性和價格的不穩定性。由于沒有穩定的關系，使得收購原料茶葉的規格與品質難以統一，從而不利于保證加工后茶葉質量的一致性，影響著企業的經濟效益和信譽。

2.2 “公司+基地+農戶”模式

這種模式的優點是雙方以合同契約為紐帶，能夠比較均衡地兼顧企業和農戶的利益，交易關系比較穩定。契約形式將茶葉關聯企業與農戶之間的責、權、利結合起來，但它并不改變各經營主體的獨立性。由于保持了經營的相對獨立性，可避免所有權、經營權集中管理體制下的各種弊端，因此其組織成本較其他模式低。企業由于有了比較穩定的原材料基地和比較可靠的初級農產品來源，其經濟效益的增長也有了比較堅實的基礎。企業通過契約關系聯結千家萬戶，經營更為靈活主動，降低了管理成本，農戶承擔的市場風險相對減少，獲得較穩定的收入。

在以茶鮮葉為對象的交易中，“公司+基地+農戶”契約性型結構模式有一定的積極意義。但這種模式并不具有普適性。因為茶加工技術參差不齊，產品質量不易標準化，因此茶葉品質和價格很難在合同中寫明，即使公司和農戶建立了契約性關系，事后的交易也將存在極高的交易成本，或者會產生嚴重的“道德風險”（即由于信息不對稱和監督的困難，合作企業可能實施的各種欺詐、違約、投機等行為）問題。而信息不對稱會造成結構利益扭曲，平均利潤難以形成。

2.3 “公司+專業市場+農戶”模式

這是伴隨茶葉生產組織小型化和農戶自產自制茶葉比例增加而發展起來的組織結構模式。這一模式的優點是，凡是市場覆蓋范圍的所有農戶都可以自由進入交易，獲取市場信息、獲得生產服務并出售產品。但這種模式也有其劣勢：因為專業市場完全是通過價格機制的作用調節農戶生產經營行為，所以會加劇農戶面臨的市場風險。還有一個不足就是專業市場的發展對區位因素依賴較大，如周邊交通條件、經濟帶發育程度等對其制約較大。目前我國的茶葉專業市場具有初級集市式市場的一些交易特征，仍存在許多不足之處，如市場中間交易環節過多，交易主體競爭地位的不對稱性，市場價格的扭曲和收入分配的不合理，市場之間整合度不高等問題[7]。

2.4 “公司+專業合作社+農戶”模式

這種模式的優勢在于以合作組織為載體，將農戶和市場聯結，在保持家庭經營獨立性基礎上，通過合作獲取增加收益。這種收益主要來自加工和營銷的規模經濟;通過產前和產后延伸，降低生產成本和獲得增值性收益;提高農戶的討價還價能力，利于形成農戶利益自我保護機制。一些茶園田間作業、茶葉加工和營銷存在一定的規模經濟性，這是茶葉生產農戶建立合作組織的基礎。

2.5 不同模式的比較分析

不同的組織結構模式，隱含著不同的激勵與約束機制，誘導組織主體不同的經濟行為，最終導致經濟組織的不同績效。同一組織模式在不同的資源環境下，具有不同的比較優勢。模式績效的高低在相當程度上取決于模式安排所導致的對生產性努力與分配性努力行為預期。在信息不對稱的情形下，通過設計不同的風險分擔機制，會產生不同的影響組織績效的激勵結果。我們選取制度結構、公司與農戶的關系、公司內部等3個因素作為分析指標，來評價上述4種茶產業組織結構模式，評價結果如表1所示。

3 結論與建議

結構權變理論認為，組織結構必須適應環境的變化，從而達到最優的組織績效[8]。前文已經對當前我國茶產業組織結構的運行方式、優缺點進行了深度剖析，并比較了國外主要產茶國的茶產業組織結構，最后對4種組織結構模式進行了評價。基于這些分析和我國茶產業發展特點，我們提出以下4個方面的政策建議。

（1）茶產品難以標準化和小規模家庭式生產的特點決定了茶葉專業市場的交易方式有一定的生命力。但鑒于其存在的不足，為提高茶葉專業市場的交易效率，要做到以下4點：①提高生產者入市的組織化程度。具體操作方式是建立不同形式的、區域性的茶葉合作組織，日本的經驗值得我們借鑒。②將產區茶葉專業市場逐漸培育成外地茶葉銷售商的采集基地，以減少茶葉流通的中間環節。③在茶葉專業市場之間逐步摸索建立有效的市場信息傳遞的網絡系統，提高市場的整合度，降低產業運行的信息成本。④引導和提倡茶葉生產農戶的“品牌”式營銷。

（2）現階段我國茶園小而散，狹小、分散的生產組織必然表現在對資本型技術需求的能力不足。勞動力成本上漲會誘致茶農使用其他更經濟的生產要素，機采是降低勞動力成本的技術選擇，但狹小的組織規模卻制約著采茶機等資本型技術的使用。這是因為經營規模較小的農戶缺乏購置采茶機的能力。因此，建立種植區域化、生產專業化、經營集約化的茶葉生產基地是解決這一問題的主要途徑。

（3）企業性整合化模式是引導茶產業工商資本流向茶葉原料生產、提高茶葉生產內部資本積累能力的有效方式，也是區域性茶產業可持續發展和推進茶葉生產方式升級的有效途徑。實踐表明，這種產業化方式會誘導茶園規模化經營，并能促進茶園生產經營方式的革新。茶園經營后向企業化整合首先是由于公司本身的制度需求，所以推廣這種產業化模式的關鍵是培育具有上述經營性質的龍頭企業。印度茶園的規模化與企業化經營是值得我們借鑒的地方。

（4）在茶園成片性較好、加工規模經濟明顯，而單個農戶缺乏投資能力、以茶園經營大戶為主的地區推廣專業合作社模式。斯里蘭卡的茶葉行業協會和日本農戶合作組織模式值得我們借鑒。對茶葉專業合作社，政府及相關機構要加大稅收減免、信貸支持、政策優惠、組織管理等方面的支持力度，為合作社的發展壯大提供良好的環境。

參考文獻：

[1] 泰勒爾.產業組織理論[M].北京：中國人民大學出版社，1997.

[2] 劉濱，陳池波，杜輝.農民專業合作社績效度量的實證分析——來自江西省22個樣本合作社的數據[J].農業經濟問題，2009，（2）：90-95.

[3] 黃祖輝，邵科.基于產品特性視角的農民專業合作社組織結構與運營績效分析[J].學術交流，2010，（7）：91-96.

[4] 蘇祝成，童啟慶，揚義群.茶葉生產經營規模對經濟績效影響的實證研究[J].茶葉科學，2001，21（1）：57-60.

[5] 姜愛芹，應華軍.競爭優勢理論與我國茶業國際競爭力的影響因素[J].茶葉科學，2009，29（6）：475-482.

[6] 戴明華，鐘甫寧.產業結構調整與“分包”假學——以茶葉為例[J].農業經濟問題，1997，（10）：53-56.

[7] 蘇祝成.茶葉組織結構與績效研究[D].浙江：浙江大學，2001.

[8] Lawrence，P.R.，Lorsch，J.W.Organization and Environment：Managing Differentiation and Integration[M].Boston：Harvard University，1967.

（責任編輯：敬廷桃）